Итоговая документация проекта прежде всего позволяет проанализировать ошибки

6. На этапе завершения проекта эффективность команды проекта …

снижается, поскольку начинается поиск других перспектив

повышается, что обусловлено эффектом «последнего рывка»

снижается по причине возрастания числа межличностных конфликтов

7. Взаимодействие и взаимоотношения между всеми участниками инвестиционного проекта, определяемые типом контракта и распределением ответственности в нем, — это … проекта

администрирование

организационная форма

управление контрактом

8. Матрица ответственности — это …

структура ответственности всех лиц, принимающих участие в реализации задач проекта

штатное расписание проекта

система поощрений и наказаний сотрудников компании, принимающих участие в реализации проекта

9. При разделении жизненного цикла проекта на стадии по отношению к специфике инвестиционного процесса выделяют…

3 фазы

4 фазы

5 фаз

10. Если в рамках данной организационной структуры руководитель проекта имеет наибольшие полномочия — это … матрица

сильная

слабая

проектная

11. Неверно, что треугольник ограничений проекта включает в себя следующее ограничение …

по бюджету

по объему

по времени

12. К подсистемам внутренней среды проекта относятся …

производственная, организационно-технологическая, финансовая подсистемы, а также подсистемы планирования труда и заработной платы, кадровой политики, охраны труда

социальная, техническая, экономическая, организационная подсистемы, а также подсистема маркетинга

производственные помещения, технологическое оборудование, бытовые помещения, административные помещения

13. Жизненный цикл проекта стартует с момента … проекта

появления идеи

утверждения идеи

начала реализации

14. В процессе использования программного обеспечения управления проектом наиболее часто возникает проблема, связанная с тем, что …

расчеты не всегда точны

его внедрение очень дорого, а использование сложно

руководитель проекта управляет программой, а не проектом

15. Наиболее важным для руководителя проекта является умение …

решать проблемы

осуществлять коммуникации

вести переговоры

16. Итоговая документация проекта, прежде всего, позволяет …

проанализировать ошибки и упущения в ходе осуществления проекта

сформировать претензии к отдельным участникам проекта по качеству их работы

заказчику осуществлять эксплуатацию объекта согласно техническим условиям

17. К среде активных действий (стратегическому пространству) во внешнем окружении проекта относят …

среду организации, в рамках которой может осуществляться проект

ресурсные рынки, задействованные в обеспечении проекта необходимыми материалами, конструкциями, полуфабрикатами

санитарные требования к функционированию проекта

18. Инструмент, который связывает пакеты работ с исполнителями на основе структуры разбиения работ и организационной структуры исполнителей, носит название …

«сетевая модель»

«матрица ответственности»

«дерево работ»

19. При «основной» системе организации управления проектом используется схема «…»

проектирование — заключение контракта — производство работ

заключение контракта — проектирование — производство работ

заключение первого контракта — проектирование — заключение второго контракта — производство работ

20. Традиционные проекты отличаются от нетрадиционных …

интенсивностью использования ресурсов

спецификой по отношению к корпоративной культуре проекта и предприятия

масштабом

21. К основным задачам проектного менеджмента можно отнести …

проведение опросов общественного мнения, проведение переговоров с органами исполнительной власти, переговоров с инвесторами

планирование процессов, мотивацию исполнителей, мониторинг процессов, связь с общественностью

рациональное распределение ресурсов, управление взаимодействием исполнителей, адаптацию к внешней среде управление взаимодействием с внешней средой

22. Структурное разбиение работ обычно имеет … представление

иерархическое и сетевое

табличное и сетевое

иерархическое и табличное

23. Расформирование команды проекта осуществляется …

только после того, как будет сформировано дело проекта

только после передачи результатов проекта заказчику

постепенно, по мере выполнения отдельных этапов проекта

24. К направлениям модификации компаний и структур управления можно отнести …

дебюрократизацию и отказ от формализации, от обособления функциональных и штабных звеньев

децентрализацию ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых

увеличение числа иерархических уровней, более предпочтительными будут крупные централизованные компании

25… структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами, при условии сохранения их административно-функциональной принадлежности соответствующим функциональным отделам

Матричная

Функциональная

Проектная

26. При организации управления проектом в форме «расширенного управления», реализуется следующая последовательность:

1. заключение первого контракта

2. проектирование

3. заключение второго контракта

4. производство работ

27. Комплексный проект, включающий несколько монопроектов, называют …

мегапроектом

экстремальным проектом

мульти проектом

28. Торги на право выполнения подрядных работ проводятся на … проекта

концептуальной фазе

фазе разработки

эксплуатационной фазе

29. Понятие «проект» в контексте проектного менеджмента включает в себя …

комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение заранее определенных целей в пределах заданных: периода времени, бюджета и качества

техническую документацию, состоящую из чертежей, схем, расчетных показателей и пояснительной записки

массив исходной информации, предназначенной для решения задач по достижению конечной цели

30. Неверно, что общим признаком проектов является …

уникальность

координированное выполнение взаимосвязанных действий

равномерность и рациональность загрузки ресурсов

31. Резерв времени в методе критического пути представляет собой время…

оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации

сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем

на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса

32. При организации управления проектом в форме «ускоренного производства работ», реализуется следующая последовательность:

1 заключение контракта

2 проектирование

3 производство работ

33. Формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений. — это…

административные помещения

производственная подсистема

организационная подсистема

34. Проектно-ориентированная компания — это компания, источником существования которой являются …

услуги по управлению проектами как уникальной совокупностью ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов

проекты как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг

процессы как совокупность согласованных во времени, непрерывных потоков, направленных на создание продуктов или услуг

35. Для оценки средневзвешенной продолжительности работы проекта обычно требуется … ее продолжительности

3 оценки

4 оценки

5 оценок

36. Неверно, что к числу задач организации управления проектом относится …

определение формы предоставления информации

разделение ролей и ответственности

мотивация исполнителей

37. К основным задачам структуризации проекта следует отнести …

снижение стоимости работ

распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации, в рамках которой зарождается проект

создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами

38. Проблема межфункциональной координации при управлении проектом возникает в случае использования … организационной структуры

матричной

функциональной

проектной

39. К контролируемым параметрам внутренней среды проекта относят …

продвижение и распространение

доступность ресурсов

вкусы потребителя

40. Пакеты рабочих заданий проекта формируются исходя из принципа соответствия …

со стремлением менеджера проекта обеспечить эффективную управляемость ими

со структурой основных подсистем проекта

с основными функциональными направлениями управления проектом

41. Закрытие проекта в результате дополнения предполагает, что …

повторяющийся проект преобразуется в процесс

ресурсы проекта вливаются в другой проект

проект завершается в результате неконтролируемого внесения изменений в его содержание, повлекшего за собой серьезное падение эффективности преобразующей системы

42. Участник проекта, который выполняет отдельные работы или комплекс работ по реализации проекта в соответствии с контрактом, — это …

поставщик проекта

руководитель проекта

подрядчик

43. Участник проекта, который определяет основные требования к проекту и его масштабы, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств, — это …

заказчик проекта

инвестор

руководитель проекта

44. Фаза разработки проекта включает …

разработку концептуального плана

заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками

анализ накопленной информации

45. Метод контроля, при котором контроль осуществляется в заранее определенных временных точках проекта, называется методом …

«0-100»

шагового контроля

контроля по вехам

46. Контроль реализации проекта …

осуществляется относительно достижения заданных промежуточных целей

направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта

осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования

47. Функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д., — это …

обеспечение эффективности процессов

контроль

мониторинг

48. К функциям управления проектом относятся:

управление финансами, мониторинг, управление коммерческой деятельностью, управление закупками и поставками

формирование плановых заданий, обеспечение эффективности процессов, забота об условиях труда сотрудников

планирование, организация процессов, мотивация исполнителей, контроль и учет, оперативное управление

49. Основной причиной конфликтов в проекте как системе является …

противоречие потребностей сохранения существующей системы и реализации целевых установок

отсутствие взаимопонимания в трудовом коллективе

несовпадение целей участников процесса

50. Метод структуризации проекта, при использовании которого сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют, называется методом …

«работа – узел»

«сверху вниз»

«снизу вверх»

51. Контроль проекта как процесс представляет собой …

систематическое наблюдение за соответствием ключевых результатов проекта требованиям технического задания проекта

мониторинг проекта, выявление и анализ отклонений, прогнозирование последствий и обоснование корректирующих действий

встречи с исполнителями, проверку соблюдения технологических требований в ходе работ, разработка рекомендаций по улучшению процессов

52. При использовании системы организации управления проектом «расширенное управление» используется схема «…»

проектирование — заключение контракта — производство работ

заключение контракта — проектирование — производство работ

заключение первого контракта — проектирование — заключение второго контракта — производство работ

53. Фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию — это …

декомпозиция

структура

разбиение

54. Использование сетевых принципов организации компаний обусловлено …

расширением пространства компании и наличием межорганизационных систем информации и коммуникации

необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды и повышением значения фактора времени

увеличением объемов производственной и коммерческой деятельности и стабилизацией рынков

55. При выполнении крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля, используется … организационной структуры

матричная

функциональная

проектная

Если работа «К» имеет свободный резерв в 2 дня, величина этого резерва у ее предшественника – работы «И», составляет 1 день и если известно, что продолжительность работы «И» увеличилась на 4 дня и она не имеет других последующих работ, кроме «К», то продолжительность проекта …

При «основной» системе организации управления проектом используется схема «…» заключение первого контракта – проектирование – заключение второго контракта – производство работ проектирование – заключение контракта – производство работ заключение контракта – проектирование – производство работ

Матрица ответственности – это … штатное расписание проекта структура ответственности всех лиц, принимающих участие в реализации задач проекта система поощрений и наказаний сотрудников компании, принимающих участие в реализации проекта

В модели ключевых элементов организации Х. Минцберга среди прочих выделяют такой элемент, как … техноструктура информационная система вспомогательный персонал

Метод структуризации проекта, при использовании которого сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют, называется методом «работа – узел» «сверху вниз» «снизу вверх»

В процессе использования программного обеспечения управления проектом наиболее часто возникает проблема, связанная с тем, что … расчеты не всегда точны руководитель проекта управляет программой, а не проектом его внедрение очень дорого, а использование сложно

Основной причиной конфликтов в проекте как системе является … противоречие потребностей сохранения существующей системы и реализации целевых установок отсутствие взаимопонимания в трудовом коллективе несовпадение целей участников процесса

При организации управления проектом в форме «ускоренного производства работ», реализуется следующая последовательность: 1 заключение контракта 2 проектирование 3 производство работ

Жизненный цикл проекта стартует с момента … проекта появления идеи утверждения идеи начала реализации Неверно, что треугольник ограничений проекта включает в себя следующее ограничение … по объему по бюджету по времени

Цель процесса инициации проекта – это формальное определение … что проект является результатом требований рынка, покупательского спроса, технического прогресса, экономических или юридических потребностей что существует проект или его отдельная фаза спонсоров проекта и их целей

Фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию – это … структура декомпозиция разбиение

Неверно, что общим признаком проектов является … уникальность равномерность и рациональность загрузки ресурсов координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проблема межфункциональной координации при управлении проектом возникает в случае использования …организационной структуры проектной матричной функциональной

Резерв времени в методе критического пути представляет собой время, … оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем

К направлениям модификации компаний и структур управления можно отнести … увеличение числа иерархических уровней, более предпочтительными будут крупные централизованные компании дебюрократизацию и отказ от формализации, от обособления функциональных и штабных звеньев децентрализацию ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых

Комплексный проект, включающий несколько монопроектов, называют … мегапроектом экстримальныйм проектом мультипроектом

Контроль стратегических целей соответствует … уровню планирования проекта концептуальному тактическому стратегическому

Неверно, что к числу задач организации управления проектом относится … разделение ролей и ответственности определение формы предоставления информации мотивация исполнителей

Метод контроля, при котором контроль осуществляется в заранее определенных временных точках проекта, называется методом … «0–100» шагового контроля контроля по вехам

Использование сетевых принципов организации компаний обусловлено … расширением пространства компании и наличием межорганизационных систем информации и коммуникации увеличением объемов производственной и коммерческой деятельности и стабилизацией рынков необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды и повышением значения фактора времени

Контроль реализации проекта … осуществляется относительно достижения заданных промежуточных целей направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования

При использовании системы организации управления проектом «расширенное управление» используется схема «…» заключение первого контракта – проектирование – заключение второго контракта – производство работ проектирование – заключение контракта – производство работ заключение контракта – проектирование – производство работ

Расформирование команды проекта осуществляется … только после передачи результатов проекта заказчику только после того, как будет сформировано дело проекта постепенно, по мере выполнения отдельных этапов проекта … структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами, при условии сохранения их административно-функциональной принадлежности соответствующим функциональным отделам Матричная Функциональная Проектная

При разделении жизненного цикла проекта на стадии по отношению к специфике инвестиционного процесса выделяют … 5 фаз 4 фазы 3 фазы

Пакеты рабочих заданий проекта формируются исходя из принципа соответствия … со стремлением менеджера проекта обеспечить эффективную управляемость ими со структурой основных подсистем проекта с основными функциональными направлениями управления проектом

Функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д., – это … мониторинг обеспечение эффективности процессов контроль

Итоговая документация проекта, прежде всего, позволяет … проанализировать ошибки и упущения в ходе осуществления проекта заказчику осуществлять эксплуатацию объекта согласно техническим условиям сформировать претензии к отдельным участникам проекта по качеству их работы

При использовании системы организации управления проектом «ускоренное производство работ» используется схема «…» проектирование – заключение контракта – производство работ заключение контракта – проектирование – производство работ заключение первого контракта – проектирование – заключение второго контракта – производство работ

К основным задачам структуризации проекта следует отнести … распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации, в рамках которой зарождается проект снижение стоимости работ создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами

Согласно ст. 716 ГК подрядчик по договору подряда на выполнение проектных и изыскательских работ несет ответственность за ненадлежащее выполнение проектно-сметной документации и изыскательских работ. Это касается и недостатков, обнаруженных в ходе строительства, а также в процессе эксплуатации объекта.

При обнаружении недостатков подрядчик по требованию заказчика обязан безвозмездно переделать проектно-сметную документацию и произвести необходимые дополнительные изыскательские работы. Безвозмездность подтверждает подп. 3.6 п. 3 СНБ 1.02.06-98 «Порядок определения стоимости разработки проектной документации в строительстве». В соответствии с ним работы по исправлению ошибок, допущенных проектной организацией, не требуют дополнительной оплаты и должны учитываться в стоимости основных проектных работ.

Справедливости ради отметим, что указанная норма не нашла отражения в Методических рекомендациях о порядке определения стоимости проектных и изыскательских работ. Однако это не означает, что исправление некачественно выполненных работ должно оплачиваться дополнительно.

Кроме того, в соответствии со ст. 716 ГК подрядчик обязан также возместить заказчику причиненные убытки, если законодательство или договор не определяют иного. Аналогичную норму содержал п. 28 Положения о договорах подряда на выполнение проектных и изыскательских работ. Теперь ее закрепляют п. 59 и 60 Правил заключения и исполнения договоров подряда на выполнение проектных и изыскательских работ и (или) ведение авторского надзора за строительством.

Таким образом, недостатки в проектной документации, допущенные по вине подрядчика и выявленные в процессе строительства объекта, подрядчик устраняет за свой счет в согласованные сторонами сроки. За несвоевременное устранение уплачивает неустойку. Ее размер составляет 1 % от стоимости работ по устранению дефектов за каждый день просрочки начиная со дня окончания согласованного сторонами срока.

Если недостатки в проектной документации привели к дополнительным затратам заказчика, подрядчик обязан возместить их в порядке, установленном договором. Указанные затраты являются убытками заказчика и взыскиваются на основании ст. 14 и 364 ГК.

Недостатки могут выявить в ходе государственной экспертизы строительных проектов. В соответствии с п. 36 и 37 Положения о порядке проведения государственной экспертизы при внесении изменений и дополнений в утвержденную документацию в связи с обнаруженными в ней недостатками или недостоверными исходными данными, предоставленными заказчиком, застройщиком, повторная государственная экспертиза проводится за счет лица, по чьей вине возникла необходимость изменений и дополнений. Повторная государственная экспертиза документации, получившей отрицательное заключение, осуществляется за счет лица, по чьей вине возникла необходимость ее доработки.

Качество проектных и изыскательских работ определяется сопоставлением содержания проектной и исполнительной документации с требованиями нормативно-технических документов в строительстве. Данную функцию выполняет на договорных началах подразделение Госстройэкспертизы. При этом заказчик вправе и сам сопоставить содержание проектной и исполнительной документации со СНиП и ТКП.

Суду, рассматривающему экономические дела, подведомственны споры о понуждении проектировщика к устранению недостатков в проектной документации в соответствии со ст. 716 ГК.

Пример 1

Суд частично удовлетворил исковые требования КУП «Заказчик» к РУП «Проектировщик» о взыскании убытков. Принимая такое решение, суд руководствовался следующим.

Стороны заключили договор о выполнении проектных и изыскательских работ. Ненадлежащее выполнение ответчиком обязательств повлекло убытки истца. В частности, комиссия установила необходимость переделки металлоконструкций несущего каркаса навесов подземных переходов, изготовленных по чертежам ответчика. Стоимость работ составила заявленную в иске сумму.

Размер убытков подтверждал акт, ТТН на поставку повторно изготовленного оборудования, смета на выполнение строительно-монтажных работ (монтаж, демонтаж оборудования и калькуляция на выполнение работ по покраске металлоизделий.

Вместе с тем, оценивая степень вины ответчика, суд отметил следующее. При обнаружении недостатков в проектно-сметной документации или в изыскательских работах подрядчик по требованию заказчика обязан безвозмездно переделать проектно-сметную документацию и произвести необходимые дополнительные работы. Кроме того, он обязан возместить заказчику причиненные убытки, если законодательство или договор не устанавливают иного <*>.

Заказчик вправе контролировать ход и качество работ, соблюдение сроков (графика) их выполнения, качество предоставленных подрядчиком материалов, а также правильность их использования, не вмешиваясь в оперативно-хозяйственную деятельность подрядчика <*>.

Если в ходе строительства обнаруживаются препятствия к надлежащему исполнению договора строительного подряда, каждая из сторон обязана принять все разумные меры к их устранению. В противном случае сторона теряет право на возмещение убытков <*>.

Таким образом, истец обязан был приостановить работы, когда стало очевидным несоответствие строительных конструкций эксплуатационным требованиям к объекту строительства (высота крыши над пешеходным переходом). Причем несоответствие можно было выявить еще на стадии частичного монтажа, а не после сборки конструкции в полном объеме и покраски.

Размер возмещения вреда уменьшается, если его возникновению или увеличению содействовала грубая неосторожность потерпевшего. При грубой неосторожности потерпевшего и отсутствии вины причинителя вреда, в случае когда его ответственность не зависит от вины, суд уменьшит размер возмещения или откажет в возмещении, если законодательство не предусматривает иного <*>.

На основании изложенного суд уменьшил размер подлежащих возмещению истцу убытков от демонтажа и монтажа конструкций и их покраски на стоимость монтажа и покраски.

Недостатки проекта можно выявить и на стадии государственной экспертизы проектной документации. Если же экспертиза выдала положительное заключение, оно может стать доказательством надлежащего выполнения работ проектировщиком.

Пример 2

Кассационная коллегия Верховного Суда рассмотрела кассационную жалобу по делу, в котором ПК «Заказчик» хотел понудить ОАО «Проектировщик» к исполнению договора на выполнение проектных изыскательских работ.

Согласно договору ответчик обязался по заданию истца выполнить строительный проект. Заключение КУП «Управление государственной вневедомственной экспертизы» рекомендовало его к утверждению после устранения замечаний. Ответчик замечания устранил. Подписанный сторонами акт сдачи-приемки научно-технической продукции удостоверил, что работа соответствовала условиям договора. Исполком разрешил истцу строительство, чем констатировал факт разработки ответчиком проектно-сметной документации и согласования ее в установленном порядке.

Эти обстоятельства свидетельствовали, что ответчик в полном объеме выполнил условия договора. Кроме того, факт надлежащего выполнения обязательства по договору установило вступившее в законную силу постановление суда по другому делу и строительно-техническая экспертиза в рамках уголовного дела.

Подрядчик обязан:
— выполнять работы в соответствии с исходными данными на проектирование и договором;
— согласовывать готовую проектно-сметную документацию с заказчиком, а при необходимости вместе с заказчиком — с компетентными государственными органами и органами местного управления и самоуправления;
— передать заказчику готовую проектно-сметную документацию и результаты изыскательских работ <*>.

Подрядчик несет ответственность за ненадлежащее выполнение проектно-сметной документации и изыскательских работ, включая недостатки, обнаруженные в ходе строительства, а также эксплуатации объекта. При обнаружении в проектно-сметной документации или в изыскательских работах недостатков подрядчик по требованию заказчика обязан безвозмездно переделать документацию и произвести необходимые дополнительные работы, а также возместить заказчику причиненные убытки, если законодательств или договором не установили иного <*>.

Утверждение ПК «Заказчик», что ответчик не выполнил надлежащим образом обязательства по договору, суд не принял во внимание, поскольку доказательств истец не представил.

Изменения в проектную документацию ответчик внес в рамках функций авторского надзора и передал истцу. Об этом свидетельствовали материалы дела. Другие доводы ПК «Заказчик», изложенные в кассационной жалобе, не содержали оснований для отмены ранее принятых судебных постановлений.

В удовлетворении кассационной жалобы Кассационная коллегия Верховного Суда отказала.

Помимо обязательной государственной строительной экспертизы с целью определения причин недостатков, допущенных при проектировании, по требованию любой из сторон назначается судебная строительно-техническая экспертиза <*>. Ее выполняют организации, имеющие лицензию Минюста на выполнение судебных строительно-технических экспертиз.

Суд также может привлечь в качестве специалиста организацию, которая хотя и не имеет подобной лицензии, но обладает специальными познаниями в сфере проектирования.

Расходы на оплату труда экспертов суд может отнести к издержкам, связанным с рассмотрением дела, и взыскать со сторон процесса пропорционально обоснованно заявленным требованиям.

Кроме заключений, в качестве доказательств стороны могут представить суду справки контрольных обмеров в соответствии с законодательством по вопросам правильности расходования бюджетных средств, средств целевых бюджетных и внебюджетных фондов и льготных кредитов, выделяемых на капитальное строительство (реконструкцию, ремонт, реставрацию, благоустройство) объектов, акты взаимной сверки качества выполненных работ. Также суд вправе привлечь для участия в хозяйственном процессе компетентный государственный орган в сфере
строительства <*>.

Причем выводы даже положительного заключения государственной строительной экспертизы суд будет оценивать наравне с иными доказательствами, поскольку никакие из них не имеют для суда заранее установленной силы <*>.

Завершая, отметим, что эффективность выбранного способа судебной защиты зависит от надлежащего определения предмета иска исходя из конкретных правоотношений сторон.

Так, если подрядчик в целом не против внести исправления в проектно-сметную документацию и имеет для этого реальную возможность, целесообразно обратиться в суд с иском о понуждении к устранению недостатков и предпринять меры по урегулированию спора в порядке примирительных процедур, медиации.

Если же ожидать устранения недостатков не приходится, можно обратиться к сторонней проектной организации и возложить на ответчика убытки в виде расходов на внесение изменений в документацию. Но и такие требования следует пытаться урегулировать в процедуре примирения, медиации.

Ответчиками обычно становятся проектировщики, с которыми у заказчика были договорные отношения. Если суд придет к выводу о виновности организации государственной строительной экспертизы, рекомендовавшей к утверждению некачественную проектно-сметную документацию, убытки можно взыскать и с нее в рамках ст. 364 ГК (за ненадлежащее исполнение договора на проведение экспертизы проектно-сметной документации). Правда, судебная практика по подобным требованиям единична.

Часто можно слышать мнение, что заказчик не вправе предъявлять к проектировщику претензии, если принял работу и утвердил проектную документацию. Данное утверждение опровергает п. 66 Правил заключения и исполнения договоров подряда на выполнение проектных и изыскательских работ. Согласно ему окончание срока действия договора подряда на выполнение проектных и изыскательских работ не освобождает стороны от ответственности за его нарушение.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 2, 2021.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Сущность и смысл контроля…….………………………………….4

1.1 Контроль и его понятие……………………………………………………….4

1.2. Этапы контроля…………………………………………………………….6

1. 3. Технология и правила контроля………………………………………..9

1.4. Виды контроля……………………………………………………………..12

Глава 2. Общие требования к эффективно поставленному контролю. .15

2.1Характеристика эффективного контроля……………………………….15

2.2. Итоговая документация по контролю………………………………….17

Заключение………………………………………………………………………21

Список литературы…………………………………………………………..23

Введение

Контроль над исполнением документов и решений — это неотъемлемая и важная функция управления, целью которой является своевременное и качественное исполнение документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, сотрудников. В наше время, контроль над исполнением имеет большое значение, поскольку, от своевременного исполнения документов, зависит эффективность работы организации. Проблема организации контроля над исполнением документов актуальна на современном этапе и заключается в слабой правовой и нормативной регламентации, а также в неверной организации работы в службе делопроизводства. Мы ежедневно сталкиваемся с документами и их несвоевременное приводит неэффективности работы управленческих структур.

Контроль над сроками исполнения документов осуществляется в каждой

крупной организации подразделением или группой контроля, входящей в

службу делопроизводства, в небольшой организации – секретариатом или

секретарем. Организация контроля исполнения документов и поручений

является сложным процессом, в который вовлекаются различные структуры

организации.

Глава 1.сущность и смысл  контроля.

1.1. Контроль и его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия. Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

• кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение;
• каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;
• насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать;
• имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менеджмента после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и  нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД), Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов .

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

• своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
• наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
• обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

• диагностика состояния дел на предприятии;
• обратная связь с работниками;
• информирование работников;
• ориентирование деятельности;
• побуждение или мотивация;
• организация деятельности подчиненных;
• изучение и распространение передового опыта.

1.2 . Этапы контроля

Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев. Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого, этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная» цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менеджеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели; но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап контроля, На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре последовательные стадии процесса сопоставления достигнутых результаатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение; масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование; Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результат тов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые в последствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. И тогда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий. Это — третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

1.3. Технология и правила контроля

в практике управления существует так называемая техтюлогия контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа;

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы;

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле;

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текупщй, заключительный и др.;

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

• тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;
• контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);
• контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;
• так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;
• контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;
• контроль может восприниматься как недоверие, в этом слугше он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

• сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;
• сотрудник должен знать, что именно контролируется;
• контролировать следует открыто;
• осуществлять контроль нужно за результатом, а не за действиями;
• при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
• осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
• при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля;
• нужно постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
• контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
• необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
• следует делегировать ответственность.

Рассмотрим метод контроля управленческая пятерня, В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис. 10.1).

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «управленческой пятерне»,

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т,д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

«кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);

«кто инструктировал работника, как это было сделано?» (безымянный палец);

«был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно илияет на деятельность работника.

1.4. Виды контроля

В управленческой практике различают несколько видов контроля:

• общий — контроль управляемой системы в целом;
• функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка;
• предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов, В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств, В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда, сколько, какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию.

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности; диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины:

-диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п.; эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке;

-терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры,

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения. Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль — контроль в середине выполнехшя задачи или работы.

Заключительный контроль, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый контроль — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный контроль — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах, В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Глава 2. Общие требования к эффективно поставленному контролю. 2.1Характеристика эффективного контроля.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии.

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обязательств, предотвращение недостатков, затраты на контроль. Основными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

• иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;
• ориентироваться на результаты;
• соответствовать характеру деятельности предприятия;
• быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным,

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

1. менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков;
2. необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения);
3. контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.;
4. менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления;
5. контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля (положительные или отрицательные); вызывает ли применяемая технология контроля у работников стрессовые реакции (если да, то речь идет о демотивации труда, которая может нести глубокие негативные

последствия как для самого работника, так и для предприятия, на котором он работает).

Выполнение задач контроля. Данное требование состоит в том, что контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией и способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

Определение границ контроля. Менеджер должен понимать, что контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Дадна проверяемых отрезков должна позволить выявить отклонения на самой ранней стадии. Предприятие обязано соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля. Некорректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно, негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный контроль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблюдать любой менеджер: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль — это функция менеджера.

2.2. Итоговая документация по контролю.

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов труда становятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси У».

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов, Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно должна отражать продолжительность этшш. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом,

События представляют в виде пронумерованных кружков, обозначающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evaluation and revenue technique) — вариант метода критического пути, который используется в том случае, если время завершения отдельных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного завершения проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа задана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируютcя. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчинениый начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли,

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высоком уровне управления(государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, принято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ, В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов должен осуществляться регулярно. Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

• Что могло быть выполнено из задуманных задач (целей)?
• Какие результаты достигнуты?
• Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?
• Где было потеряно время?
• Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?
• К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету, калькуляция себестоимости и статистическая отчетность.

Заключение.

Подводя итоги, прежде всего, еще раз хотелось бы напомнить основные понятия, связанные с организацией контроля за рабочей деятельностью коллектива. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач: диагностика состояния дел на предприятии; обратная связь с работниками; информирование работников; ориентирование деятельности; побуждение или мотивация; организация деятельности подчиненных; изучение и распространение передового опыта. Выделяются следующие типы видов контроля: Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.; Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Более того, текущий контроль осуществляется в двух формах: стратегический — имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям и оперативный, который ориентируется на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). Следующий вид контроля — заключительный. Он проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Также контроль имеет два типа: внешний и внутренний. Этапы контроля делятся на несколько частей. Первый этап контроля — это выработка или установление стандартов и критериев, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования; Второй этап — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными. По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Эффективно поставленный контроль обязательно должен: иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным; ориентироваться на результаты; соответствовать характеру деятельности предприятия; быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным. Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю и обязан знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии по количеству или качеству имеют допустимые определения, то оценить работу не так уж и сложно. 

Список литературы

1. Драчёва Е.А., Юликов Л.И. «Менеджмент», 2002 г.;

2.Коротков Э.М.  , Алексеевский В.С.  «Менеджмент организации», Издательство «Юнити-Дана», 2012 г.; .        Осенева О.В.  , Сушкова Т.А.  «Менеджмент, экономика организации, маркетинг, бухгалтерский учёт: учебное пособие «, Издательство: ВГТА, 2010 г.3.Быкова Т. А. Основные правила организации документооборота. //

Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2010 – № 3 — 7

4. Корнеев И. К. Управление документами: Учебник. – М. : ИНФРА — М,

2010

5. Кузнецов С.Л. Современные технологии документационного обеспечения управления: учебное пособие для вузов / под ред. проф. Т.В.

Кузнецовой. – М. : Издательский дом МЭИ, 2010 – 232 с.

1. К внутреннему окружению проекта относятся:
связи с поставщиками и подрядчиками, контроль промежуточных результатов заказчиком, конкуренты
концепция проекта, разработка проектной документации, реализация задач, приемка продукта проекта
структура руководства, формирование команды, распределение обязанностей между участниками, организация процессов, организация коммуникаций
2. В случае если проект осуществляется по контракту, требования к его продукту определяет …
тот, кто заключал контракт
покупатель
руководитель проекта
спонсор проекта
3. Контроль стратегических целей соответствует … уровню планирования проекта
концептуальному
тактическому
стратегическому
4. В модели ключевых элементов организации Х. Минцберга среди прочих выделяют такой элемент, как …
техноструктура
информационная система
вспомогательный персонал
5. Проектирование — это процесс …
подготовки проектных материалов
управления проектом
аккумуляции информации по проекту
6. На этапе завершения проекта эффективность команды проекта …
снижается, поскольку начинается поиск других перспектив
повышается, что обусловлено эффектом «последнего рывка»
снижается по причине возрастания числа межличностных конфликтов
7. Взаимодействие и взаимоотношения между всеми участниками инвестиционного проекта, определяемые типом контракта и распределением ответственности в нем, — это … проекта
администрирование
организационная форма
управление контрактом
8. Матрица ответственности — это …
структура ответственности всех лиц, принимающих участие в реализации задач проекта
штатное расписание проекта
система поощрений и наказаний сотрудников компании, принимающих участие в реализации проекта
9. При разделении жизненного цикла проекта на стадии по отношению к специфике инвестиционного процесса выделяют…
3 фазы
4 фазы
5 фаз
10. Если в рамках данной организационной структуры руководитель проекта имеет наибольшие полномочия — это … матрица
сильная
слабая
проектная
11. Неверно, что треугольник ограничений проекта включает в себя следующее ограничение …
по бюджету
по объему
по времени
12. К подсистемам внутренней среды проекта относятся …
производственная, организационно-технологическая, финансовая подсистемы, а также подсистемы планирования труда и заработной платы, кадровой политики, охраны труда
социальная, техническая, экономическая, организационная подсистемы, а также подсистема маркетинга
производственные помещения, технологическое оборудование, бытовые помещения, административные помещения
13. Жизненный цикл проекта стартует с момента … проекта
появления идеи
утверждения идеи
начала реализации
14. В процессе использования программного обеспечения управления проектом наиболее часто возникает проблема, связанная с тем, что …
расчеты не всегда точны
его внедрение очень дорого, а использование сложно
руководитель проекта управляет программой, а не проектом
15. Наиболее важным для руководителя проекта является умение …
решать проблемы
осуществлять коммуникации
вести переговоры
16. Итоговая документация проекта, прежде всего, позволяет …
проанализировать ошибки и упущения в ходе осуществления проекта
сформировать претензии к отдельным участникам проекта по качеству их работы
заказчику осуществлять эксплуатацию объекта согласно техническим условиям
17. К среде активных действий (стратегическому пространству) во внешнем окружении проекта относят …
среду организации, в рамках которой может осуществляться проект
ресурсные рынки, задействованные в обеспечении проекта необходимыми материалами, конструкциями, полуфабрикатами
санитарные требования к функционированию проекта
18. Инструмент, который связывает пакеты работ с исполнителями на основе структуры разбиения работ и организационной структуры исполнителей, носит название …
«сетевая модель»
«матрица ответственности»
«дерево работ»
19. При «основной» системе организации управления проектом используется схема «…»
проектирование — заключение контракта — производство работ
заключение контракта — проектирование — производство работ
заключение первого контракта — проектирование — заключение второго контракта — производство работ
20. Традиционные проекты отличаются от нетрадиционных …
интенсивностью использования ресурсов
спецификой по отношению к корпоративной культуре проекта и предприятия
масштабом
21. К основным задачам проектного менеджмента можно отнести …
проведение опросов общественного мнения, проведение переговоров с органами исполнительной власти, переговоров с инвесторами
планирование процессов, мотивацию исполнителей, мониторинг процессов, связь с общественностью
рациональное распределение ресурсов, управление взаимодействием исполнителей, адаптацию к внешней среде управление взаимодействием с внешней средой
22. Структурное разбиение работ обычно имеет … представление
иерархическое и сетевое
табличное и сетевое
иерархическое и табличное
23. Расформирование команды проекта осуществляется …
только после того, как будет сформировано дело проекта
только после передачи результатов проекта заказчику
постепенно, по мере выполнения отдельных этапов проекта
24. К направлениям модификации компаний и структур управления можно отнести …
дебюрократизацию и отказ от формализации, от обособления функциональных и штабных звеньев
децентрализацию ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых
увеличение числа иерархических уровней, более предпочтительными будут крупные централизованные компании
25… структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами, при условии сохранения их административно-функциональной принадлежности соответствующим функциональным отделам
Матричная
Функциональная
Проектная
26. При организации управления проектом в форме «расширенного управления», реализуется следующая последовательность:
1. заключение первого контракта
2. проектирование
3. заключение второго контракта
4. производство работ
27. Комплексный проект, включающий несколько монопроектов, называют …
мегапроектом
экстремальным проектом
мульти проектом
28. Торги на право выполнения подрядных работ проводятся на … проекта
концептуальной фазе
фазе разработки
эксплуатационной фазе
29. Понятие «проект» в контексте проектного менеджмента включает в себя …
комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение заранее определенных целей в пределах заданных: периода времени, бюджета и качества
техническую документацию, состоящую из чертежей, схем, расчетных показателей и пояснительной записки
массив исходной информации, предназначенной для решения задач по достижению конечной цели
30. Неверно, что общим признаком проектов является …
уникальность
координированное выполнение взаимосвязанных действий
равномерность и рациональность загрузки ресурсов
31. Резерв времени в методе критического пути представляет собой время…
оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации
сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем
на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса
32. При организации управления проектом в форме «ускоренного производства работ», реализуется следующая последовательность:
1 заключение контракта
2 проектирование
3 производство работ
33. Формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений. — это…
административные помещения
производственная подсистема
организационная подсистема
34. Проектно-ориентированная компания — это компания, источником существования которой являются …
услуги по управлению проектами как уникальной совокупностью ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов
проекты как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг
процессы как совокупность согласованных во времени, непрерывных потоков, направленных на создание продуктов или услуг
35. Для оценки средневзвешенной продолжительности работы проекта обычно требуется … ее продолжительности
3 оценки
4 оценки
5 оценок
36. Неверно, что к числу задач организации управления проектом относится …
определение формы предоставления информации
разделение ролей и ответственности
мотивация исполнителей
37. К основным задачам структуризации проекта следует отнести …
снижение стоимости работ
распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации, в рамках которой зарождается проект
создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами
38. Проблема межфункциональной координации при управлении проектом возникает в случае использования … организационной структуры
матричной
функциональной
проектной
39. К контролируемым параметрам внутренней среды проекта относят …
продвижение и распространение
доступность ресурсов
вкусы потребителя
40. Пакеты рабочих заданий проекта формируются исходя из принципа соответствия …
со стремлением менеджера проекта обеспечить эффективную управляемость ими
со структурой основных подсистем проекта
с основными функциональными направлениями управления проектом
41. Закрытие проекта в результате дополнения предполагает, что …
повторяющийся проект преобразуется в процесс
ресурсы проекта вливаются в другой проект
проект завершается в результате неконтролируемого внесения изменений в его содержание, повлекшего за собой серьезное падение эффективности преобразующей системы
42. Участник проекта, который выполняет отдельные работы или комплекс работ по реализации проекта в соответствии с контрактом, — это …
поставщик проекта
руководитель проекта
подрядчик
43. Участник проекта, который определяет основные требования к проекту и его масштабы, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств, — это …
заказчик проекта
инвестор
руководитель проекта
44. Фаза разработки проекта включает …
разработку концептуального плана
заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками
анализ накопленной информации
45. Метод контроля, при котором контроль осуществляется в заранее определенных временных точках проекта, называется методом …
«0-100»
шагового контроля
контроля по вехам
46. Контроль реализации проекта …
осуществляется относительно достижения заданных промежуточных целей
направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта
осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования
47. Функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д., — это …
обеспечение эффективности процессов
контроль
мониторинг
48. К функциям управления проектом относятся:
управление финансами, мониторинг, управление коммерческой деятельностью, управление закупками и поставками
формирование плановых заданий, обеспечение эффективности процессов, забота об условиях труда сотрудников
планирование, организация процессов, мотивация исполнителей, контроль и учет, оперативное управление
49. Основной причиной конфликтов в проекте как системе является …
противоречие потребностей сохранения существующей системы и реализации целевых установок
отсутствие взаимопонимания в трудовом коллективе
несовпадение целей участников процесса
50. Метод структуризации проекта, при использовании которого сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют, называется методом …
«работа – узел»
«сверху вниз»
«снизу вверх»
51. Контроль проекта как процесс представляет собой …
систематическое наблюдение за соответствием ключевых результатов проекта требованиям технического задания проекта
мониторинг проекта, выявление и анализ отклонений, прогнозирование последствий и обоснование корректирующих действий
встречи с исполнителями, проверку соблюдения технологических требований в ходе работ, разработка рекомендаций по улучшению процессов
52. При использовании системы организации управления проектом «расширенное управление» используется схема «…»
проектирование — заключение контракта — производство работ
заключение контракта — проектирование — производство работ
заключение первого контракта — проектирование — заключение второго контракта — производство работ
53. Фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию — это …
декомпозиция
структура
разбиение
54. Использование сетевых принципов организации компаний обусловлено …
расширением пространства компании и наличием межорганизационных систем информации и коммуникации
необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды и повышением значения фактора времени
увеличением объемов производственной и коммерческой деятельности и стабилизацией рынков
55. При выполнении крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля, используется … организационной структуры
матричная
функциональная
проектная

Если работа «К» имеет свободный резерв в 2 дня, величина этого резерва у ее предшественника – работы «И», составляет 1 день и если известно, что продолжительность работы «И» увеличилась на 4 дня и она не имеет других последующих работ, кроме «К», то продолжительность проекта …

При «основной» системе организации управления проектом используется схема «…» заключение первого контракта – проектирование – заключение второго контракта – производство работ проектирование – заключение контракта – производство работ заключение контракта – проектирование – производство работ

Матрица ответственности – это … штатное расписание проекта структура ответственности всех лиц, принимающих участие в реализации задач проекта система поощрений и наказаний сотрудников компании, принимающих участие в реализации проекта

В модели ключевых элементов организации Х. Минцберга среди прочих выделяют такой элемент, как … техноструктура информационная система вспомогательный персонал

Метод структуризации проекта, при использовании которого сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют, называется методом «работа – узел» «сверху вниз» «снизу вверх»

В процессе использования программного обеспечения управления проектом наиболее часто возникает проблема, связанная с тем, что … расчеты не всегда точны руководитель проекта управляет программой, а не проектом его внедрение очень дорого, а использование сложно

Основной причиной конфликтов в проекте как системе является … противоречие потребностей сохранения существующей системы и реализации целевых установок отсутствие взаимопонимания в трудовом коллективе несовпадение целей участников процесса

При организации управления проектом в форме «ускоренного производства работ», реализуется следующая последовательность: 1 заключение контракта 2 проектирование 3 производство работ

Жизненный цикл проекта стартует с момента … проекта появления идеи утверждения идеи начала реализации Неверно, что треугольник ограничений проекта включает в себя следующее ограничение … по объему по бюджету по времени

Цель процесса инициации проекта – это формальное определение … что проект является результатом требований рынка, покупательского спроса, технического прогресса, экономических или юридических потребностей что существует проект или его отдельная фаза спонсоров проекта и их целей

Фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию – это … структура декомпозиция разбиение

Неверно, что общим признаком проектов является … уникальность равномерность и рациональность загрузки ресурсов координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проблема межфункциональной координации при управлении проектом возникает в случае использования …организационной структуры проектной матричной функциональной

Резерв времени в методе критического пути представляет собой время, … оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем

К направлениям модификации компаний и структур управления можно отнести … увеличение числа иерархических уровней, более предпочтительными будут крупные централизованные компании дебюрократизацию и отказ от формализации, от обособления функциональных и штабных звеньев децентрализацию ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых

Комплексный проект, включающий несколько монопроектов, называют … мегапроектом экстримальныйм проектом мультипроектом

Контроль стратегических целей соответствует … уровню планирования проекта концептуальному тактическому стратегическому

Неверно, что к числу задач организации управления проектом относится … разделение ролей и ответственности определение формы предоставления информации мотивация исполнителей

Метод контроля, при котором контроль осуществляется в заранее определенных временных точках проекта, называется методом … «0–100» шагового контроля контроля по вехам

Использование сетевых принципов организации компаний обусловлено … расширением пространства компании и наличием межорганизационных систем информации и коммуникации увеличением объемов производственной и коммерческой деятельности и стабилизацией рынков необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды и повышением значения фактора времени

Контроль реализации проекта … осуществляется относительно достижения заданных промежуточных целей направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования

При использовании системы организации управления проектом «расширенное управление» используется схема «…» заключение первого контракта – проектирование – заключение второго контракта – производство работ проектирование – заключение контракта – производство работ заключение контракта – проектирование – производство работ

Расформирование команды проекта осуществляется … только после передачи результатов проекта заказчику только после того, как будет сформировано дело проекта постепенно, по мере выполнения отдельных этапов проекта … структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами, при условии сохранения их административно-функциональной принадлежности соответствующим функциональным отделам Матричная Функциональная Проектная

При разделении жизненного цикла проекта на стадии по отношению к специфике инвестиционного процесса выделяют … 5 фаз 4 фазы 3 фазы

Пакеты рабочих заданий проекта формируются исходя из принципа соответствия … со стремлением менеджера проекта обеспечить эффективную управляемость ими со структурой основных подсистем проекта с основными функциональными направлениями управления проектом

Функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д., – это … мониторинг обеспечение эффективности процессов контроль

Итоговая документация проекта, прежде всего, позволяет … проанализировать ошибки и упущения в ходе осуществления проекта заказчику осуществлять эксплуатацию объекта согласно техническим условиям сформировать претензии к отдельным участникам проекта по качеству их работы

При использовании системы организации управления проектом «ускоренное производство работ» используется схема «…» проектирование – заключение контракта – производство работ заключение контракта – проектирование – производство работ заключение первого контракта – проектирование – заключение второго контракта – производство работ

К основным задачам структуризации проекта следует отнести … распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации, в рамках которой зарождается проект снижение стоимости работ создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами

Итоговая документация проекта, прежде всего, позволяет …

• проанализировать ошибки и упущения в ходе осуществления проекта
• сформировать претензии к отдельным участникам проекта по качеству их работы
• заказчику осуществлять эксплуатацию объекта согласно техническим условиям