К какому виду потерь относится ситуация когда работник несколько раз исправляет ошибки

7+1 видов потерь в бережливом производстве

Самым главным врагом бережливого производства является потери — действия, на которые расходуются как временные, так и материальные ресурсы, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя. Потери на японском языке звучат как «Муда», а на английском «Waste».

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе ценность занимает самую малую часть, все остальное это разного вида потери, которые бывают первого и второго рода.

Потери 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать.

А вот потери 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще, и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера или здравоохранение. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В классической теории бережливого производство были выделены 7 видов потерь:

1. Перепроизводство
2. Ожидание
3. Запасы
4. Излишняя транспортировка
5. Излишнее перемещение людей
6. Брак
7. Излишняя обработка

В дальнейшем, совершенствуя теорию, исследователи дополнили первоначальный список еще одним видом потерь:

1. Неиспользованный человеческий потенциал

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь:

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой другие виды потерь, когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего возникает затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов, когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а также обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

Помимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем — это «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.
Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремится — это отсутствие Муда, Мура и Мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Источник

Бережливое производство в жизни: как перестать терять время и ресурсы

Что такое бережливое производство

Бережливое производство — умение устранять потери любого рода, а сохраненные ресурсы использовать для улучшения других сфер жизни.

Например, делегировать заполнение документов помощнику, чтобы освободить время на более интересные и высокооплачиваемые задачи. Или устроить себе комфортное рабочее место, чтобы меньше уставать и больше делать.

Умение постоянно учиться, оптимизировать свою жизнь и сокращать потери помогает адаптироваться в новом сложном мире, поэтому «гибкий» навык бережливого производства считают одним из важных навыков будущего.

Компетенцию адаптировали с философии бережливого производства, которая появилась в японской компании Toyota в 1950-х годах. После Второй мировой войны экономика Японии была в упадке. Стране требовались автомобили, но спрос на конкретные модели машин был небольшой. Чтобы эффективно работать в таких условиях, несколько поколений руководителей Toyota разрабатывали методы бережливого производства.

Бережливое производство готовит компанию к изменениям и вовлекает всех сотрудников в постоянное совершенствование.

В 1970-х годах инженер Тайити Оно возглавил производственную систему Toyota. Он предложил производить продукцию, основываясь на текущем спросе, а не планах продаж. Компания производила автомобили по необходимости, поэтому у японцев не было расходов на большие запасы деталей и перепроизводство, в отличие от лидеров того времени — американской компании Ford.

Главное правило Тайити: «Максимальный эффект достигается только при непрерывном совершенствовании». Философия бережливого производства основана на постоянном улучшении — «Кайдзен». Инженер научил сотрудников компании методам «Кайдзен», усовершенствовал оборудование и наладил процессы.

Процессы компании состоят из ценности (Гемба) — пользы продукта для потребителя — и потерь (Муда) — любого процесса, который расходует ресурсы и не создает ценности. В Toyota научились устранять потери, а оставшиеся ресурсы направлять на создание ценностей. Например, они не делали больших запасов, чтобы не платить за аренду и обслуживание складов.

На производстве выделяют восемь видов потерь. Эти же виды потерь можно увидеть на работе или повседневной жизни.

1. Дефекты. Исправляете ошибки или переделываете работу, которую уже сделали. Исправление дефектов не добавляет ценности итоговому продукту.
2. Перепроизводство. Создаете лишние документы и информацию, делаете лишние задачи. Например, выкидываете бумагу, исписанную только наполовину, или печатаете ненужные копии документов.
3. Ожидание. Теряете время на лишнее или долгое согласование своей работы, идей, решений.
4. Транспортировка. Неэффективно перемещаете материалы, документы, людей. Например, складываете документы в папку, которую потом трудно найти.
5. Запасы. Собираете слишком много документов на рабочем столе или компьютере. Без стандартов или системы хранения такие запасы могут быть устаревшими или ненужными.
6. Лишние движения. Тратите силы и время на ненужные движения. Например, ходите в соседний кабинет, чтобы распечатать документы или проверяете все ящики стола, чтобы найти ручку.
7. Излишние процессы. Перепроверяете готовую работу сотрудников, которых можно не проверять. Получаете слишком много подписей и согласований.
8. Неиспользуемый талант. Недооцениваете сотрудников: смотрите только на результаты их механической работы. Не развиваете систему вознаграждений, мотивации и раскрытия талантов.

Инструменты бережливого производства

Список инструментов бережливого производства:

Чтобы устранять потери, нужно научиться их замечать. Для этого в бережливом производстве есть несколько методов и инструментов. Вместе с тренером Ассоциация тренеров Российского Союза Молодежи (АТ РСМ) Анной Аполосовой мы адаптировали инструменты бережливого производства для оптимизации процессов в обычной жизни. Эти методы помогут развить «гибкий» навык бережливого производства — устранять потери и непрерывно совершенствоваться.

Метод 5S

Устраняет потери лишних движений и запасов

5S — метод организации рабочего пространства, поддержания чистоты и порядка, в котором вы будете продуктивнее работать и тратить меньше ресурсов. Начните развивать навык бережливого производства с этого метода — он простой и понятный. Например, организуйте свое рабочее место, компьютер или квартиру. Для этого пройдите пять шагов:

1. SEIRI — удалите ненужное. Разделите все предметы на нужные и ненужные. Чтобы это определить, задайте себе вопросы: «Я действительно пользуюсь этой вещью каждый день? Она улучшает мою жизнь?» Если нет — выбросите, подарите или продайте ненужные вещи, оставьте только необходимое.
2. SEITON — наведете порядок. Найдите каждому предмету свое место. Вещи, которыми пользуетесь постоянно, положите поближе. Остальные уберите в ящик или на полку.
3. SEISO — соблюдайте чистоту. Разделите рабочие зоны, раскладывайте вещи по местам, чтобы они не терялись. Регулярно убирайтесь и наводите порядок.
4. SEIKETSU — стандартизируйте. Подумайте, что вы делаете постоянно и где можете совершать ошибки. Разработайте стандарты, которые помогут их избежать. Например, если забываете отправить документы, составьте чек-лист по работе с клиентом и повесьте на рабочем месте.
5. SHITSUKE — совершенствуйте. Развивайте привычку следить за порядком рабочего пространства. Периодически удаляйте ненужное, придумывайте новые стандарты, чтобы улучшить свою систему 5S.

Авторы книги «5S для офиса» делятся пошаговым планом организации рабочего места для компаний сферы услуг, государственных, образовательных и общественных учреждений:

Улучшайте системы в повседневной жизни: рабочий стол, компьютер, телефон, соцсети. Чем лучше вы строите системы, тем лучше разовьете навык бережливого производства.

Канбан

Устраняет потери лишних процессов, ожидания и транспортировки

Канбан — это метод организации производства, чтобы распределять нагрузку между людьми делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать. На заводах Toyota заводили доски со специальными карточками, чтобы передавать информацию с одного этапа работы на другой.

Канбан как инструмент управления процессами в IT описал Дэвид Андерсон в 2005 году. Через два года метод стали применять в компаниях по всему миру: отслеживали этапы создания сайта, внедрения стратегий или вывода нового продукта на рынок.

Канбан-доска подходит для визуализации и управления любой творческой и интеллектуальной работой. Помогает планировать дела и управлять своим временем.

Попробуйте сделать свою канбан-доску из бумаги, маркерной доски или используйте онлайн-сервисы, например Trello. Чаще всего на доске заводят три колонки: «сделать», «делается» и «сделано». Новая карточка с задачей попадает в колонку «сделать» и по ходу выполнения перемещается между остальными колонками.

Если вы завели канбан-доску на бумаге, окне или маркерной доске, карточками будут бумажные стикеры. Для больших задач или проектов можно создать промежуточные колонки. Например, чтобы отслеживать работу над статьями добавьте колонку «редактура» и «согласование». Подумайте, из чего состоят ваши процессы, разбейте их на нужное количество колонок, но не делайте слишком много. Канбан-доска должна быть простой и понятной.

Поток единичных изделий

Устраняет потери перепроизводства, дефектов, транспортировки

Поток единичных изделий на производстве — это создание и перемещение одного предмета вместо сразу нескольких. Например, работник клеит стикеры с маркировкой на ноутбуки. Вместо того, чтобы наклеить десять стикеров и передать следующему работнику партию, он передает их по одному. Время на производство изделия уменьшится, а остальные работники не будут стоять без дела.

Подумайте, как часто вы делаете партии вместо единичных изделий. Измените подход к работе. Например, разбирайте входящие письма или задачи несколько раз в день, а не всю пачку сразу. Так они быстрее уйдут другим людям.

Настройте поток единичных изделий на работу с документами, задачами, заказами. Попробуйте так приготовить еду или провести уборку дома.

Пока-ёкэ

Устраняет потери дефектов, лишних процессов и ожидания

Пока-ёкэ — метод предотвращения дефектов. Дефекты появляются из-за человеческих ошибок: невнимательности, нежелании, неопытности. Пока-ёкэ помогает делать работу только одним правильным способом, не допуская ошибок. Например, на производстве некоторые детали делают определенной формы, чтобы работник не мог их обработать перевернутыми.

Принцип метода пока-ёкэ такой: если можно допустить ошибку, то для этого созданы условия. Нужно менять условия, чтобы не допускать ошибок.

Обычные предметы и процессы тоже защищают от ошибок. Например, вы не зарегистрируетесь на сайте, если пароль слишком простой. В ванных делают отверстия для вывода лишней воды, чтобы она не перелилась через край и не затопила всю комнату.

Подумайте, какую ошибку чаще всего совершаете дома. Если теряете ключи, заведите правило, которое это исключит. Например, заведите заметное место для ключей или повесьте на них маячок.

Метод Пока-ёкэ — иллюстрация философии непрерывного совершенствования в бережливом производстве. Чтобы развивать навык, ищите ошибки у себя, клиентов или потребителей. Создавайте правила и условия, в которых их не будет.

Карта потока создания ценности

Помогает увидеть потери. Устраняет потери перепроизводства, дефектов, запасов, ожиданий и лишних движений

Карта потока создания ценности помогает увидеть процесс создания продукта, чтобы найти в нем ошибки и места, в которых появляются потери. Такую карту нужно создавать вместе с командой. Команда описывает все действия по созданию ценности: от идеи до доставки клиенту или утилизации.

Действия разбивают на три группы:

1. Создают ценность для потребителя.
2. Не создают ценности, но их нельзя удалить из процесса. Обычно это согласования, оформление документов и разрешений.
3. Не создают ценности, их можно исключить из процесса.

Подумайте над каждым действием и укажите потери, которые появляются в результате этих действий. Вы увидите масштабы потерь и придумаете, как их сократить. Сделайте идеальную карту потока создания ценности, сравните ее с реальной и установите сроки для достижения лучшего результата.

Майк Ротер и Джон Шук в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» подробно рассказывают, как построить карту потоков созданию ценности:

Карту потока создания ценности можно создавать на простых домашних процессах: приготовление еды, уборка квартиры, поход в магазин, дорога на работу. Если вы фрилансер или предприниматель, улучшите процесс создания ценности для ваших клиентов.

Всеобщий уход за оборудованием

Устраняет потери ожидания, запасов, лишних движений

Это метод обслуживания оборудования и ухода за рабочим местом, который помогает работникам эффективно им пользоваться. Главная ценность этого инструменты — не создавать потери из-за поломки оборудования. Например, сотрудники производства работают на одном оборудовании. Каждый из них ухаживает за своим рабочим местом, следит за инструментами и оборудованием.

Ухаживайте за техникой и мебелью, которыми пользуетесь в офисе или дома: принтерами, компьютерами, рабочими столами, кофемашинами. Сформулируйте правила всеобщего ухода за оборудованием, которые будут соблюдать все сотрудники. Например, вовремя наполнять принтер бумагой и заправлять краской.

Кайдзен

Устраняет все виды потерь и потери неиспользуемого таланта

Кайдзен — это философия постоянного совершенствования всего. Все инструменты бережливого производства что-то улучшают, Кайдзен их объединяет. Каждый из инструментов помогает развить навык бережливого производства и выработать привычку постоянного совершенствования.

В Toyota постоянно улучшают производственные процессы на всех уровнях. Каждый сотрудник может предложить улучшение и получить за это премию. На предприятиях создают ящики, чтобы собирать предложения. Затем их рассматривают и пробуют применить в жизни.

У каждого сотрудника Toyota есть наставник. С помощью ката-коучинга — диалога наставника и ученика, — сотрудники учатся самосовершенствованию. Ката-коучинг раскрывает талант человека и развивает навык бережливого производства.

Введите кайдзен на работе или дома. Сделайте «конверт изменений», в который работники будут вкладывать свои предложения по улучшению. Когда закончится один из этапов проекта, обсудите изменения с командой. Выпишите предложения, которые попробуете применить в жизни. Начинайте следующий этап работы с пустым конвертом. Мотивируйте себя и других к постоянному совершенствованию, ищите ошибки и учитесь их не допускать.

Чтобы развить навык бережливого производства

1. Научитесь замечать потери на работе и в повседневной жизни.
2. Избавляйтесь от ненужных вещей, процессов, документов. Оставляйте только необходимое.
3. Пробуйте инструменты бережливого производства на практике.
4. Улучшайте системы, которыми пользуетесь постоянно: рабочее место, квартиру, готовку, телефон.
5. Делайте по одной задаче за раз, а не всю пачку сразу.
6. Создавайте правила и меняйте условия, чтобы не допускать ошибок.
7. Улучшайте процессы создания ценности для ваших друзей, коллег, клиентов.
8. Придумайте правила ухода за оборудованием, которые будут соблюдать люди вокруг.
9. Введите Кайдзен на работе или дома.
10. Постоянно совершенствуйтесь и учитесь новому.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Источник

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

• Применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);
• Оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

• устранение брака, выявленного на этапе производства;
• гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;
• оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.

Восемь видов потерь

В соответствии с концепцией бережливого производства в бизнес-процессах возникает восемь видов потерь:

• Неиспользование потенциала сотрудников;
• Потери от перепроизводства;
• Потери на транспортировку;
• Потери от брака, излишних отходов и переделок;
• Потери на обслуживание запасов;
• Потери на перемещениях и движениях персонала;
• Потери от простоев;
• Потери из-за чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании:

• Неэффективная система мотивации;
• Инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;
• Эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;
• Подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

• Невостребованная документация;
• Подготовка отчетных документов раньше установленного срока;
• Раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;
• Локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;
• Произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

• Нерациональное размещение оборудования;
• Лишние промежуточные склады;
• Неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок

Потери в результате брака и переделок:

• Ошибки в документах и доработки;
• Некорректный ввод данных в информационные системы;
• Несогласованность работы подразделений;
• Дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

• Массовая закупка канцтоваров;
• Вечное хранение документов;
• Невостребованная документация;
• Запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;
• Затраты на складское хранение;
• Убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

• Отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;
• Нерациональная организация рабочих мест;
• У предметов нет постоянного места;
• Лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т. п.

Потери от простоев

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

• Сбои в логистической системе;
• Отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;
• Отсутствие необходимой документации;
• Ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери из-за чрезмерной обработки

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

• Документооборот в бумажном и электронном виде;
• Дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;
• Продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;
• Технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития бизнес-систем дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития бизнес-систем разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

• Вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;
• Постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;
• Охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;
• Расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;
• Систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций и т. д., а не только качеством продукции (Рис. 2).

Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

• Повышение качества продукции и услуг
  Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента;
• Формирование культуры непрерывного совершенствования
  Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте;
• Повышение производительности труда за счет минимизации потерь в бизнес-процессах
  В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до топ-менеджмента. Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):

• Совет по качеству
  Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и топ-менеджмент НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь;
• Координационный комитет
  Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития бизнес-систем. Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению;
• Малые группы, проектные команды
  Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в бизнес-процессах, охватывающая все уровни управления:

• Уровень топ-менеджмента
  Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001;
• Уровень руководителей среднего звена
  Оценка результативности бизнес-процессов, внутренние аудиты бизнес-процессов;
• Персонал Общества
  Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с топ-менеджментом в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о бизнес-процессах, протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):

• База знаний по бизнес-процессам
  11-процессная бизнес-модель, разработанная на базе референтной 9-процессной модели производственного предприятия;
• База знаний по потерям в бизнес-процессах
  Модуль управления потерями в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения;
• База знаний по рискам
  Модуль управления рисками в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы бизнес-моделирования Business Studio

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели бизнес-процессов, актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате HTML-Навигатора.

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по бизнес-процессам на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в бизнес-процессе, автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (Рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.

Рис. 7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

• Большая длительность и вариабельность циклов согласования
  Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом;
• Неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке
  Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам);
• Отсутствие многовариантности
  Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам;
• Неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации
  Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования;
• Отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров
  Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в онлайн-режиме (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

• Потери от простоев
  Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени из-за отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия;
• Потери на транспортировку
  Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами;
• Потери из-за чрезмерной обработки
  Потери в результате излишней обработки, в данном случае из-за отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам;
• Потери от брака, излишних отходов и переделок
  Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):

• Перевод согласования договоров в систему электронного документооборота
  Разработан модуль согласования договоров в системе электронного документооборота (СЭД) Directum, позволяющий проводить согласование договора полностью в электронном виде, автоматически перенаправлять задачи на согласование договоров должностным лицам, замещающим согласующих лиц в период их отсутствия, осуществлять мониторинг согласования договоров, подготавливать отчетность;
• Определение нескольких маршрутов согласования проекта договора в зависимости от типа
  В зависимости от типа договора (доходный, расходный) в системе электронного документооборота устанавливается маршрут, исключающий «лишние» этапы согласования;
• Параллельное выполнение отдельных этапов процедуры
  Сокращение длительности выполнения процедуры за счет параллельного выполнения задачи согласования договора в СЭД главным бухгалтером, блоком «Экономика и финансы», дирекцией по надзору и контролю качества, корпоративным секретарем;
• Регламентация процедуры согласования договоров
  Разработана и введена в действие процедура взаимодействия структурных подразделений при заключении договора, где определены требования к проекту договора, предъявляемые согласующими лицами, порядок прохождения согласования в СЭД;
• Обучение участников договорной работы
  Разработана программа регулярного обучения ответственных исполнителей принципам ведения договорной работы в формате деловой игры;
• Обратная связь
  Непрерывное совершенствование процедуры договорной работы через анкетирование всех заинтересованных лиц.

Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров

Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до одного-семи дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), восьми-десяти дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.

Вместо заключения

Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.

Устранение потерь — один из шагов, ведущий к эффективности функционирования компании. Организуйте работу по анализу бизнес-процессов своей компании на предмет наличия потерь — и вы обязательно получите предложения по их устранению. Вполне возможно, что для устранения потерь будет достаточно отказаться от выполнения нескольких этапов бизнес-процесса, выполняющихся «на всякий случай», и получить значительный результат.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012

Сентябрь 2012 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Как построить «бизнес-машину» или практика применения процессного подхода

Применение системы Business Studio в Офисе управления проектами

Компетенции для BPM-проекта: структура, развитие, подтверждение

NASA: опыт разработки «хороших» процессов

В предыдущих модулях, касающихся бережливого производства мы разобрали, что в основе бережливого производства, лежит создание ценности за счет полного устранения потерь.

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

В данной статье мы подробнее разберем понятие потери. Какие они бывают? И как их определить?

Муда (Потери) — 8 видов потерь

Самым главным врагом бережливого производства является потери. Это те действия на которые расходуются ресурсы, как временные, так и материальные, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя.

Потери на японском языке звучат как «Муда»

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе, ценность занимает самую малую часть, все остальное это муда.

Муда бывает первого и второго рода.

Муда 1 рода — это действия, не создающие ценность но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но их необходимо сокращать.

А вот муда 2 рода — это действия не создающие ценности вообще и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера, здравоохранение и т.д.. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В бережливом производстве выделяют 8 видов потерь:

Перепроизводство

Ожидание

Запасы

Излишняя транспортировка

Излишнее перемещение людей

Брак

Излишняя обработка

Неиспользованный человеческий потенциал

7+1 виды потерь бережливого производства

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь.

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой собой другие виды потерь. Это когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример:
изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Эти потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего, затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Это потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Это потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Брак

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака»(Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

По мимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем это «Мура» так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.

Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса к которому необходимо стремится — это без муда, мура и мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Бережливое производство помогает видеть потери энергии, таланта, времени и устранить их. Вы сможете делать больше, а уставать меньше. Рассказываем, как развить навык бережливого производства и применять его инструменты

Содержание:

• Что такое бережливое производство
• Какие цели преследует бережливое производство
• Какие принципы у бережливого производства
• В чем заключается ценность продукта
• Как оптимизировать процессы
• В каких сферах применяется
• Как внедрить бережливое производство на предприятии
• Какие инструменты бережливого производства есть
• Как правильно внедрять бережливое производство
• Как оценить эффективность внедрения бережливого производства
• Какие есть виды потерь в бережливом производстве
• Какие примеры применения подхода есть
• Где брать информацию по бережливому производству

Что такое бережливое производство

Бережливое производство — это определенная концепция управления. Ее основа — постоянный поиск возможностей устранить потери на производстве и в офисе. Часто для обозначения концепции используются термины «lean-производство» и «lean-технологии». Lean в данном случае означает именно «производство без излишеств» — то, чего должно добиваться любое предприятие. 

Начальный пункт концепции: компания определяет, какова ценность продукта для конечного потребителя на каждом этапе производства. Цель — обеспечить безостановочное устранение потерь. Потеря в данном случае — действия или операции, которые расходуют ресурсы, но не создают ценности для потребителя. 

Выделяют потери первого и второго рода. Первые — действия, которые не создают ценности, но и устранить их нельзя. Например, предприятие не может обойтись без транспортировки или оформления всех необходимых документов. При этом ценности для конечного потребителя эти операции не создают. 

Потери второго рода также не создают ценность. При этом их можно полностью исключить из процесса производства, и к этому необходимо стремиться. Лишнее ожидание, бракованная продукция — примеры потерь второго рода.  

Всю деятельность предприятия и все процессы, происходящие на производстве, можно разделить на операции и процессы. Среди них есть две категории: 

• добавляющие продукту ценность; 
• не добавляющие продукту ценности. 

Фото/blog.ganttpro.com

Какие цели преследует бережливое производство

Основная цель бережливого производства — систематическое и постепенное уменьшение количества процессов, операций и действий, не добавляющих продукту потребительской ценности. 

В планах Grass — еще больше инициатив в концепции бережливого производства. Например, создание собственной линии по переработке пластика. Уже сейчас компания создает тару, в которой 20% вторичного пластика. 

Создание собственной линии по переработке позволит сократить потери при транспортировке сырья для переработки и ускорить разработку тары с большим процентов ввода вторичного пластика. 

На фасаде офисного здания мы планируем установить солнечные панели. Так мы будем получать электроэнергию из возобновляемых источников и в перспективе снизим свои издержки. 

Фото/blog.ganttpro.com

Какие принципы у бережливого производства

В теории бережливого производства выделяется множество принципов и инструментов. К основным относятся: определение ценности и продукта и постоянная оптимизация процессов. Об этом мы расскажем далее.

Коренными принципами также являются:

• отличное качество продукции, обеспечивающее возможность сдачи без последующих доработок; 
• формирование системы производства, которая позволит обнаруживать и разрешать проблемы при их возникновении;
• долгосрочные отношения с потребителями;
• гибкость и адаптивность всех систем. 

Особенное значение имеют принципы «точно вовремя» и автономизации. Первый особенно важен в рамках работы производственной линии любого предприятия. Необходимые детали, элементы и компоненты должны поступать вовремя и в необходимом количестве.

industryviews/shutterstock.com

В чем заключается ценность продукта

Понятие ценности — ключевое положение бережливого производства. Собственно ценность — это набор свойств и качеств, ради которого клиент приобретает продукт. Ценность любого продукта определяет в первую очередь потребитель.

Ценность создается в ходе производственных процессов. Каждое производственное действие создает какую-то ценность либо нет. Например, длительное ожидание поставки не создает никакой ценности. Именно действия второго рода, в соответствии с концепцией lean-технологий, необходимо стремиться полностью исключить из производственного процесса. 

Для наиболее полного понимания потребительской ценности продукта проводятся исследования мнений клиентов. Важно регулярно получать обратную связь от ваших потребителей, чтобы постоянно стремиться к совершенству продукта.

Мы открыты для любых комментариев и предложений от потребителей, внимательно изучаем отзывы к средствам на всех каналах продаж. Более того, продукты часто тестируются внутри компании, и мы собираем мнения сотрудников о потребительских качествах новинок. 

Как оптимизировать процессы

Процессы постоянной оптимизации — это важнейший аспект lean-производства. Совершенствование продукта и процессов — ведущие принципы бережливого производства.

Процесс оптимизации в данной концепции — это процесс постоянного уменьшения издержек и поиска таких возможностей. Оптимизация процесса при этом должна идти не сверху, а снизу. Именно сотрудники лучше всего видят, от каких операций возможно безболезненно отказаться. 

Для этого наш отдел бережливого производства постоянно собирает предложения от сотрудников. Этот процесс возможен также благодаря инструментам, о которых мы поговорим ниже. 

В каких сферах применяется бережливое производство 

Технологии бережливого производства могут применяться во многих сферах. Например, существует бережливая логистика. Она объединяет всю цепочку поставщиков с целью сократить потери на каждом этапе.

Существует и бережливая почта. Например, в Дании провели масштабный анализ услуг почты и смогли модернизировать процесс. Это позволило повысить продуктивность и ускорить почтовые пересылки.

В рамках создания программного обеспечения также реально применить концепции и технологии бережливого производства.

Как внедрить бережливое производство на предприятии

Бережливое производство на предприятии — это и шанс повысить эффективность, и возможность внедрить экологические инициативы, и сделать производство максимально безопасным для планеты.

Lean-технологии на предприятии стоит внедрять постепенно и придерживаясь определенной системы. Важно анализировать, как каждый метод и технология влияют на конечный результат. Об инструментах, с помощью которых это можно сделать мы расскажем далее.

В компании мы активно используем систему кайдзен, 5S и картирование процессов.  

Какие инструменты бережливого производства есть

Существует большое количество инструментов, методов и технологий бережливого производства. Наиболее популярные — это:

1. Картирование потока создания ценности.
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен.
5. Система 5S.

Картирование потока создания продукта и, соответственно, ценности предполагает создание детальной схемы всех процессов производства вплоть до самых мелких. Такая карта позволит быстро выявить слабые места и процессы, не формирующие ценности. 

Для картирования потока создания ценности прежде всего необходимо детально документировать текущее состояние всех процессов и проанализировать все производство. На основе всех этих данных строится карта, на основе которой может быть разработан план внедрения улучшений.

Организация производства продуктов по вытягивающему принципу предполагает использование, закупку и хранение такого объема продукции, который определяют исключительно потребности конкретных этапов производства.

Кайдзен — это система, которой мы активно пользуемся в компании сейчас. Это целая философия, в рамках которой предполагается не только постоянное стремление к улучшениям, но и стимулирование сотрудников предлагать такие улучшение предлагать. 

Для обработки предложений от сотрудников мы создали целый отдел и за последний год реализовали больше тысячи таких предложений.

Система 5S — это все о создании эффективного и комфортного рабочего места. Основана эта система на пяти принципах: 

• сортировка;
• рациональное расположение;
• уборка;
• стандартизация;
• совершенствование. 

Эти принципы мы стараемся реализовывать при создании своих офисных помещений. 5S — один из первых инструментов, которые были внедрены в компании. Все сотрудники прошли внутреннее обучение, и с 2015 года было реализовано по системе 5S более трех тыс. мероприятий по улучшению рабочих мест. Например, визуализация инструкций, стандартизации и оконтуривание на рабочих местах и многие другие инициативы. 

Мы активно работаем над внедрением технологий «умного дома» в наших офисных помещениях. Это позволит как уменьшить объем потребляемых ресурсов за счет поддержания оптимального уровня освещения, отопления и вентиляции, так и создать для сотрудников максимально комфортную среду. 

Работники офиса смогут лучше концентрироваться, не отвлекаясь на мелочи вроде включения кондиционера и его настройку. 

Zapp2Photo/shutterstock.com

Как правильно внедрять бережливое производство

Внедрять технологии и инструменты бережливого производства важно обдуманно и постепенно. Бережливое производство всегда начинается с точного определения ценности каждого создаваемого продукта. Далее выявляется поток создания ценности. 

О картировании этого потока мы говорили выше. Важно тщательно разобрать созданную вами карту и определить все слабые места. Так вы сможете обеспечить беспрерывность потока. 

Определите уровень потребности, которая существует у потребителя сейчас и обеспечьте полное, но не излишнее ее удовлетворение, то есть на складе не должно скапливаться излишних запасов или возникать дефицит каких-то товаров или компонентов. 

И самое важное — необходимо всегда стремиться к совершенству, даже через мелкие улучшения.

Как оценить эффективность внедрения бережливого производства

Оценивать эффективность внедрения технологий бережливого производства можно по нескольким параметрам. Первым, безусловно, будет экономический. При этом оценивать экономический эффект необходимо на всех стадиях производства. 

Другим важным параметром является степень повышения эффективности работы всего предприятия и уровня мотивации сотрудников. Понять, как внедрение бережливого производства сказалось на мотивации сотрудников, можно через руководителей отделов или команд. Помните, что внутренние оценки коллектива обладают субъективностью. 

Важно также оценить, какое влияние lean-технологии оказали непосредственно на продукт и его свойства. Эти результаты — одни из самых важных. Прогресс продукта по технических характеристикам, безусловно, скажется на объеме продаж и степени удовлетворенности потребителей. 

Какие есть виды потерь в бережливом производстве

В производстве выделяют семь видов потерь:

• перепроизводство;
• временные;
• транспортировка;
• лишние этапы обработки;
• бесполезные перемещения;
• выпуск продукции с браком или дефектами.

Часто к этим потерям добавляют нереализованный креативный потенциал сотрудников и их перегрузку. Мы считаем это важными потерями, так как часто именно креативные решения сотрудников помогают максимально эффективно оптимизировать производство. 

Все эти потери необходимо своевременно выявлять и устранять. Эффективно выявить все эти потери позволяют все инструменты, перечисленные выше. Если ваш бизнес связан с производством каких-либо товаров, уделите особое внимание именно картированию производственного процесса. 

Часто, особенно если производство большое, многие процессы могут быть неочевидны. Особенно, если вы руководитель и не принимаете самого непосредственного участия в производстве. 

Фото/blog.ganttpro.com

Какие примеры применения подхода есть

Grass активно применяет инструменты и технологии бережливого производства. Это позволяет не только максимально эффективно организовывать производство, но и внедрять экологические инициативы.

Например, в компании существует отдел, который собирает от всех сотрудников абсолютно любые предложения относительно улучшения любых процессов. Отдел отфильтровывает эти предложения и разрабатывает наиболее интересные и перспективные. 

Мы создаем комфортные офисные помещения, учитывая принципы бережливого производства. Например, каждый продукт разрабатывается командой, в которую входят представители всех важных отделов.

Это сокращает время на разработку продукта и позволяет не тратить время на организацию взаимодействия между отделами. Более того, наличие технолога в команде позволяет изначально учитывать все особенности формулы того или иного продукта и быстро вносить изменения.

Где брать информацию по бережливому производству 

Grass проводит внешние обучения для партнеров и всех желающих. Заявки подаются через наш сайт. Если говорить книгах, то мы рекомендуем: 

1. А. К. Гастев «Трудовые установки»
2. А. К. Гастев «Как надо работать»
3. Дж. Лайкер «ДАО Toyota: 145 принципов менеджмента ведущей компании»
4. Г. Форд «Моя жизнь, мои достижения»
5. Ф. Лалу «Открывая организации будущего» 

Эти книги дадут вам базовое представление о концепции бережливого производства и позволят постепенно сложить полную картину. 

Фото на обложке: Jan Faukner/shutterstock.com

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2020.

Самым главным врагом бережливого производства является потери — действия, на которые расходуются как временные, так и материальные ресурсы, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя. Потери на японском языке звучат как «Муда», а на английском «Waste».

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе ценность занимает самую малую часть, все остальное это разного вида потери, которые бывают первого и второго рода.

Потери 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать.

А вот потери 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще, и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера или здравоохранение. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В классической теории бережливого производство были выделены 7 видов потерь:

1. Перепроизводство
2. Ожидание
3. Запасы
4. Излишняя транспортировка
5. Излишнее перемещение людей
6. Брак
7. Излишняя обработка

В дальнейшем, совершенствуя теорию, исследователи дополнили первоначальный список еще одним видом потерь:

1. Неиспользованный человеческий потенциал

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь:

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой другие виды потерь, когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего возникает затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Брак

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов, когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а также обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

Помимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем — это «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.
Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремится — это отсутствие Муда, Мура и Мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Общение с рабочими группами на проектах, сотрудниками компаний сподвигло написать статью на такую, казалось бы, известную тему. Небольшой эксперимент, спросите себя:  какие виды потерь вы знаете? С какими потерями вы сталкиваетесь ежедневно? Что удалось устранить? Если вы смогли назвать и идентифицировать 12 видов потерь, дальше статью можно не читать. В комментариях ниже, на правах опытного товарища, поделитесь своими наработками и наблюдениями, это будет интересно и полезно, как опытным lean-экспертам, так и начинающим.

Ответы на эти вопросы получаю разные, иногда скрещивают производственные виды потерь и организационные, причем под шапкой производственных. Или участники знакомы с 7 видами потерь в производстве, но не работают над устранением организационных потерь. Если вы планируете или уже работаете над  совершенствованием процессов, обратите внимание, в первую очередь, на формирование базового навыка у сотрудников — умение видеть и устранять потери. Работники, умеющие это делать — уже часть успеха проекта совершенствования.

Поэтому делюсь классификацией и определением показателя «потерь» на предприятии, которую в нашем Центре «Кайдзэн» считаем определяющей.

Что такое потери

Потери — действия, потребляющие ресурсы и не создающие ценности.

Ценность мы рассматриваем с точки зрения нашего клиента, за что заказчик готов заплатить деньги. Например, на производстве в цехе в процессе сборки двигателя, мы закручиваем ключом гайки – мы создаем ценность, а когда накидываем ключ на гайку – это действие уже не представляет для заказчика ценности.

Ещё пример: рабочий, выполняющий данную операцию в начале рабочей смены отправился за инструментом в другой конец цеха или пошел на склад комплектоваться – получать необходимые детали. Создает он в это время ценность? Конечно, нет. Ценность — это действия, за которые заказчик готов платить.

К видам потерь в компании относятся 7 видов поверхностных потерь и 5 видов организационных или иначе потери лидерства и коммуникаций.

7 видов поверхностных потерь существуют на производстве и в административно-управленческих, т.е. офисных процессах.

7 видов поверхностных потерь

Перепроизводство

Такой показатель означает, что производить больше или раньше, чем нужно заказчику, или выпускать продукцию, оказывать услугу, которая заказчику не нужна.

Например, изготовили партию продукции в 500 единиц, вместо 300 изделий, нужных заказчику. Или договор с Заказчиком еще не заключили, сроки поставки сжатые, поэтому принято решение приступить к началу производства, часть работ выполнили, в процессе согласования Заказчик внес изменения, которые привели к изменения в конструктиве изделия. Продукция, которую успели изготовить оказалась невостребованной и перешла в следующую категорию потерь – излишние запасы.

Перепроизводство – самый худший вид потерь, самый затратный, который приводит к появлению других видов потерь.

Почему происходит перепроизводство

Причины перепроизводства:

• Предварительный закуп материальных ресурсов — проблемы в планировании.

• Прерывистый характер производственного потока — проблемы в маркетинге.

• Невозможность быстрой переналадки крупногабаритного оборудования.

• Низкое качество продукции. Увеличиваем  план на среднестатистический процент брака.

• Отсутствие гибкого планирования.

Чем плохо перепроизводство

Последствия:

• Выпуск продукции большими партиями — избыток запасов.

• Выпуск продукции заблаговременно, в отсутствии спроса.

• Создание объема запасов для замены дефектных изделий.

В офисах нередко составляются ненужные отчеты, обширные презентации, которые не используются, готовятся на всякий случай или как запасной вариант.

Сотрудники подчас тонут в море избыточной информации, как в электронном виде так и в бумажных распечатках различных копий документов. Это тоже случаи перепроизводства, только в административно-управленческих процессах.

Излишние запасы

Это ресурсы  — сырье, материалы, запасные детали, готовая продукция, хранящиеся на предприятии или за его пределами.

Почему появляются излишние запасы

• Восприятие запасов в качестве нормы. Знакомая с детства поговорка “Большой запас карман не тянет” обретает материальное воплощение не только на складах и участках временного хранения, но и в офисах, в цехах, в мастерских, территориях компаний.

• Нерациональное расположение оборудования внутри цеха или цеха удалены друг от друга.

• Длительные переналадки.

• Производство продукции крупными партиями.

• Выпуск дефектных изделий.

• Длительные сроки закупок и доставки, соответственно закупаем большими партиями.

• Слишком быстрый темп производства на предыдущем процессе по сравнению с последующим.

Например, в первом квартале для изготовления состава для окрашивания изделий требуется 680 кг сухого вещества, а поставщик отгружает от одной тонны. Остаток планировали использовать в течение года, но заказов на этот вид изделий больше не поступило, срок годности компонента вышел.

В офисах также встречаются  излишние запасы: документы и письма в шкафах, на рабочих столах компьютеров, в ящике электронной почты. Незавершенные проекты являются одним из примеров этого вида потерь. Ресурсы  на это затрачены, а проекты не завершили, находятся в ”стопе” в силу разных причин. И классический пример запасов  — это лишние канцтовары.

Транспортировка

Транспортировка – любое перемещение ресурсов и информации из одного места в другое. Сюда же относится погрузка и любая ручная транспортировка, все погрузочно-разгрузочные работы, упаковка-переупаковка, затраты на горюче-смазочные материалы, на амортизацию транспортных средств.

Почему появляется необходимость в транспортировке

• Нерациональное расположение оборудования и рабочих мест.

• Передвижение ресурсов на другое место  — проблемы в процессе.

• Нерациональное расположение производственных участков и подразделений в компании.

В офисах сотрудники перекладывают документы с места на место, заняты ненужной электронной перепиской или тратят время на сбор согласующий подписей на документе в бумаге при наличии электронного документооборота.

Лишняя работа

Лишняя работа – операции, на которые создается избыточное качество или исправляются ранее созданные дефекты. Сюда же относим операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента технологии: надо закрутить шурупы, требуется крестовая отвертка, а у нас только плоская.

Сбор и подготовка документов с непонятным назначением, многочисленные круги согласований относятся к этому виду потерь.

Почему появляется лишняя работа

•  Недостаточное знание технологии выполнения процессов.

•  Недостаточное знание операций.

•  Неподходящие шаблоны.

•  Отсутствие должной стандартизации.

•  Недостаточная обработка материала.

•  Ошибки в планировании.

•  Закупка некачественных материалов.

• Перфекционизм разработчиков – желание создать превосходные продукт /услугу, вложить в них максимум своего опыта, знаний и умений.

Пример: в цехе работает оборудование для вырубки заготовок из листового металла, после станка стоит стол, занимающий большое пространство, где после вырубки  рабочий с болгаркой и кусачками извлекает заготовки из листа. Оказалось, что оборудование достаточно изношенное и не прорубает весь контур, ремонту не подлежит, уже запланирована покупка другой линии. Тем не менее операция доработки — это потери.

Лишние движения

Лишние движения — нерациональные движения человека, перемещение из одной точки в другую для выполнения различной работы, сюда же мы относим дополнительные настройки, подналадки, регулировки. Затраты на поиск бумажных документов или информации в электронном виде: заказа, запроса, чертежа, задания, отчета, сведений по работе. Поиск другого человека: начальника, работника склада, подчиненного, исполнителя другой работы.

Почему появляются лишние движения

• Недостаточная квалификация рабочего, можем понаблюдать за новыми работниками, у них присутствует торопливость, хаотичность движений, и обратите внимание на работника опытного, квалифицированного – четкие, отточенные движения: знает, откуда и что взять, куда положить.

• Нерациональная организация рабочего места.

• Неумение выполнять конкретные операции.

• Отсутствие у рабочих нужных навыков.

• Нестабильность выполнения операций, например, человек пришел из четырехнедельного отпуска и ему нужно время, чтобы войти в нужный темп.

• Слишком большая нагрузка на рабочих, переработки.

В административных корпусах компании сотрудники офиса затрачивают время на походы к принтерам, установленным в коридорах. Отнимают время персонала также сверки данных в различных системах учета.

Брак и все затраты, связанные с переделкой

Затраты на выявление, ремонт, переделку, замену. Часто вызывает удивление, что контроль качества — это тоже потери. Однако выполняя проверку качества изделия, рабочий или контролер ОТК, ничего не производит, ценности не создает.  Чтобы устранить дефекты, нужно выявить и устранить первопричины их возникновения, предупреждать появление дефектов и брака. Руководители и линейные сотрудники сталкиваются с ошибками в документах, данных, тратят время на восстановление отсутствующих записей или замену испорченных документов.

Почему появляется брак и лишние затраты

• Фокус на финальном контроле качества (когда мы уже изготовили продукцию, а потом проверили качество)

• Отсутствие четких стандартов приемки готовых изделий

• Нарушение технологии выполнения стандартных операций

• Несвоевременная подача материалов и транспортировка

• Неверная информация

Ожидание

Простои — время ожидания: задания, ресурсов, ожидание из-за поломки техники, оборудования; согласования, утверждения плана/заявки/документа.

Откуда появляется ожидание

• Разрывы производственного потока.
• Нерациональное расположение оборудования.
• Проблемы на предыдущих процессе или операциях.
• Несбалансированность производственных мощностей.
• Производство продукции крупными партиями.
• Проблемы в коммуникациях, отсутствие информации, неверная информация: запустили план, а заказчик внес изменения, и пока об этих изменениях сообщили, производство уже часть продукции выпустило или ожидают уточнения плана.

Думаю каждый сталкивался с ожиданием начала совещания, которое откладывается из-за опозданий важного руководителя или ключевого докладчика. И это тоже потери — простои в офисных процессах. Работники аналитических отделов или финансовых структур не понаслышке знакомы с ожиданиями согласования документа, данных от сотрудников для составления отчетов. Поверьте, в офисных процессах простоев гораздо больше, чем в производстве. Потому что простои на производстве четко отслеживаются, немедленно предпринимаются меры. А в темной воде офисных процессов, особенно творческих процессах с условиями неопределенности,  ожидание принято считать неизбежной частью процесса.

Организационные потери

Отдельным блоком выделяются организационные потери или другими словами потери лидерства и коммуникаций. Эти виды потерь порождают все виды поверхностных потерь, отчасти являются их коренной причиной.

Итак это отсутствие системы целеполагания, некорректные или не согласованные цели в компании. Потери от неправильно принятого решения руководителем. Потери структурирование — дублирование функций. Отсутствие мотивации у сотрудников и неиспользованный потенциал работников.

С этими системными потерями можно и нужно работать. Важно выстроить на системном уровне работу по устранению этого вида потерь, начинать нужно с выстраивания системы целеполагания. Декомпозировать — разбивать стратегические цели компании до уровня подразделений, еще лучше — уровня сотрудников. Чтобы каждый работник компании четко понимал что от него требуется, какого результата он должен достичь и как это измерить.

Договориться о границах ответственности подразделений и сотрудников, зафиксировать  во внутренних документах. Это позволит устранить дублирование функций и огромное количество противоречий и конфликтных ситуаций, которые возникли потому что непонятно кто и за что отвечает.

Для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников помимо материального стимулирования необходимо предусматривать и нематериальное стимулирование. Помните пирамиду Маслоу? Не все сотрудники  мотивируются деньгами, как и справедливо то, что если базовый уровень потребностей не закрыт, то сложная интересная задача для определенных людей не будет являться мотиватором. Поэтому проводится выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников, а затем дорабатывается система мотивации. И этому тоже можно научиться и научить своих сотрудников. Важно также тренировать навык преодоления саботажа и сопротивлением работников изменениям. Система сбора предложений по улучшения позволит раскрыть творческий потенциал сотрудников компании и принесет пользу компании, в том числе с экономическим эффектом.

Устранение потерь в компании —  суть философии кайдзэн, ежедневной, постоянной работы по совершенствованию деятельности. Сделайте работу по выявлению и устранению всех видов потерь краеугольной задачей в компании, а навык выявления и устранения потерь базовым для каждого сотрудника и с уверенностью достигайте амбициозных целей.