Работа над ошибками алюминий

— На рынке говорят, что «Росинтер» уже не тот, что раньше. В 2000-е на вас равнялись, вы были для индустрии кузницей кадров. Но в последние годы появляется все больше и больше новых компаний, интересных молодых концепций, которые задают моду. Создается впечатление, что традиционные сети casual dining сегодня менее интересны гостям, чем проекты моло дых предпринимателей. Да и финансовые показатели уже не те, что хотелось бы видеть. Что сейчас происходит с компанией?

— Для начала, наверное, нужно признать, что «Росинтер» прошел — еще два года назад я бы сказал, проходит, — очередной этап в своем развитии. Надо понимать, что компании около 26 лет и она пережила этапы сумасшедшего предпринимательского развития, когда мы запускали новые бренды каждые полгода. У нас был «Ростик’с», были рестораны fine dining, мы занимались кейтерингом, у нас был ивент-менеджмент — все что угодно мы делали. В какой-то момент стало понятно, что компания должна искать свои ниши, специализироваться, что мы также делали.

Кроме того, мы всегда хотели запустить «Росинтер» на публичный рынок капитала. В первый раз мы были готовы к этому в 1998 г. Нужно было иметь пять лет аудированной отчетности, работать полностью по международным правилам — мы начали делать это в 1992-1993 гг.

— То есть, открывая свои первые рестораны, вы уже знали, что будете выходить на IPO?

— Не с самого начала, но три года спустя, в 1993-м, нам уже была понятна дорога. С дорогой-то мы угадали, а вот со временем нет. В 1998-м грянул кризис, стало ясно, что с IPO придется подождать. Я все это рассказываю, чтобы было понятно: за плечами у «Росинтера» действительно очень долгий путь. Надо признать: то, что сейчас говорят на рынке, -правда. «Росинтер» пережил очень сложный этап в своем развитии. И, думаю, не последний, потому что постоянного успеха не бывает. Успех проходит через взлеты и падения, и самое главное для лидера — постараться уменьшить спад, который периодически бывает у любой компании. У нас спад был очень сильный. Он начался в 2009-м, совпав с очередным кризисом. Но я думаю, что этот этап мы прошли. «Росинтер», слава богу, выжил и будет развиваться дальше.

Вообще строить сеть для предпринимателя менее привлекательно, чем постоянно создавать новые концепции. Потому что сила предпринимателя как раз в том, чтобы создавать, придумывать, именно это ему интересно. Но в какой-то момент утыкаешься в то, что придумывать можно постоянно, но эффективно управлять 30 брендами в ресторанном секторе практически невозможно. И очень сложно перейти от этой модели к модели роста и развития одной-двух торговых марок. И держать эту марку на плаву десятки лет тоже очень сложно.

— Вопрос в том, возможно ли в принципе так долго поддерживать интерес к ресторанному бренду, особенно если речь не о фастфуде?

— Возможно. В мире всегда будет происходить что-то новое. И в ресторанном сегменте, и в одежде — в любой сфере. Есть часть населения, которая любит постоянно что-то пробовать, а есть те, для кого важны стабильность, понимание и предсказуемость. Возьмем американский рынок, самый современный, самый развитый в ресторанном секторе. Там наибольшее количество брендов и в сегменте семейных ресторанов, и в сегменте быстрого обслуживания. Среди них есть монстры, у которых по юоо ресторанов casual dining, и есть предприниматели, которые постоянно изобретают велосипед. И для них есть своя публика, которая любит ходить, искать и выбирать. И есть публика, которая любит стандартность, стабильность, узнаваемость. Такие гости есть и в Чикаго, и Лондоне, и в Испании, куда очень трудно просачиваются новые веяния, и в России. Когда на рынке появляется много новичков, кажется, что сетевые проекты умирают, но это ошибка. Сетевые проекты будут жить и дальше. И некоторые из новых ресторанов, которые открываются сегодня, тоже превратятся в сети и через 10-20 лет будут проходить через те испытания, которые пережили мы. Это нормальная эволюция компании.

Возвращаясь к «Росинтеру»: в 2007 г. мы сделали IPO, получив сумасшедшую сумму. Задача была открыть как можно больше ресторанов. Между июнем 2007 г. и сентябрем 2008-го мы открыли 120 ресторанов где-то в 30 городах. И вдруг в октябре 2008 г. мы понимаем, что большинство заключенных нами договоров аренды несовместимы с той реальностью, в которой мы все окажемся через три месяца. А договоры аренды мы, как большая предпринимательская структура, подписывали долгие, на десять лет. В итоге за следующие семь лет большинство этих ресторанов мы вынуждены были закрыть. Хотя кое-кто в 2009 г. и снизил аренду, но в 2011-м, когда показалось, что кризис пройден, она снова начала расти. И только в прошлом году рубль наконец стал в России национальной валютой в полном смысле слова: сейчас большинство договоров аренды идут в рублях. Хотя остались кое-какие торговые центры, у которых еще много договоров в долларах и они каждые три месяца регулируют курс. Но мы, слава богу, от этого очистились. Это был очень болезненный период, совпавший по времени с еще одним непростым этапом в развитии компании, когда ее создатель в моем лице решил перейти от должности генерального управляющего, президента на уровень акционера. Наши консультанты советовали мне: «Ростислав, ты должен передать руль». Это очень трудный процесс, и всегда встает вопрос, кто унаследует эту харизму и заполнит тот вакуум, который остается, когда лидер переходит на другую роль.

— Почему вам советовали отойти от управления компанией?

— Потому что предприниматель умеет предпринимать, а в какой-то момент тебе нужны управленческие навыки, в которых предприниматель обычно слаб. Я научился быть управленцем, но я средний управленец. Я продолжаю быть предпринимателем, а управление требует знаний, способностей и навыков, которые обычно отсутствуют или менее развиты у предпринимателя. И, кстати, я это понимал. За несколько лет до этого, когда мне стукнуло 40, я всем своим партнерам сказал: «Ребята, нам нужно найти себе замену». У меня перед глазами были примеры других больших бизнесов: например, Святослав Николаевич Федоров, мой близкий друг, который скончался скоропостижно, и не было никакого плана преемственности. И мне показалось, пока ты еще полон сил и у тебя все в порядке с головой, надо об этом задуматься.

ПАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» — лидирующий оператор в сегмен те семейных ресторанов в России и СНГ, управляет 293 предприятиями в 35 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. По состоянию на 30 сентября 2016 г. в состав холдинга входят 258 семейных ресторанов, в том числе 100 работающих на основе договоров франчайзинга и 35 кофеен Costa Coffee. Компания развивает собственные торговые марки «IL Патио», «Планета Суши», «Шикари», «Американский Бар и Гриль», «Мама Раша» и управляет по системе франчайзинга сетью американских ресторанов T.G.I. Friday’s и кофейнями Costa Coffee. В марте 2012 г. дочернее предприятие холдинга компания «Развитие РОСТ» получила право на развитие сети ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» по франчайзингу на железнодорожных вокзалах и в аэропортах Москвы и Санкт-Петербурга. Акции «Росинтер Ресторантс Холдинг» котируются на Московской бирже ММВБ-РТС под тикером ROST.

Конечно, нашим первым президентам было очень трудно со мной. Сначала была Лори Дейтнер, потом Сергей Бешев, Кевин Тодд и вот сейчас Сергей Зайцев. Мне и самому было трудно: ты продолжаешь чувствовать себя единственным правым, хотя в каких-то вещах, особенно в управлении компанией, часто ошибаешься. Управлять предприимчивостью и управлять сетью — это разные вещи, и они нуждаются в разных способностях. Когда начинаешь бизнес, тебе нужны инициативность, гибкость и быстрота реагирования. Сначала стреляешь, а потом уже смотришь, в кого попал. Очень часто предприниматель быстро, эмоционально-интуитивно находит правильный путь, но, когда бизнес становится большим, это интуитивное-инициативное может навредить, потому что ты работаешь в гораздо более крупных масштабах Предприниматель чувствует, управленец думает. Предприниматель влюбляется в людей, управленец выбирает людей исходя из их способностей. Логика, структура очень нужны, когда ты растешь, когда у тебя уже не один или два ресторана, а 100, 200.

— Это значит, что решения должны быть более сбалансированными, не стоит рисковать?

— В том числе. Риск необходим всегда, но большая компания может это делать несколько более организованно, нежели предприниматель. Когда тебе 25, ты можешь обанкротиться и начать заново. Когда тебе 56, ты можешь обанкротиться, но будет труднее начать заново. Поэтому в 56 ты поступаешь более осторожно, чем когда тебе 25, но и в 56 лет предприниматель будет действовать более рискованно, чем управленец. Поэтому очень опасно оставлять ему полноценные бразды правления.

Итак, одновременно с IPO я передаю управление компанией. Кризис. 120 новых ресторанов. Дорогая аренда. Потом ситуация более-менее выправляется, процесс перехода власти продолжается, появляется Бешев. Спустя некоторое время совет директоров говорит: «Надо делать международный поиск президента».

— Почему не сработал Сергей Бешев? Вы взяли человека из телекома с управленческим опытом, но без знания ресторанного бизнеса.

— Я думаю, мне сейчас было бы неправильно критиковать Сергея со страниц журнала. Могу сказать, что Бешев — очень сильный управленец, но он управленец более русского толка, нежели западного. А мы в «Росинтере» всегда были неким гибридом: это российская компания, но здесь присутствовали и, надеюсь, остаются хорошие западные методы управления. Второй момент: Сергей пришел из бизнеса, где контакт с потребителем очень ограничен. В телекоме ты в основном управляешь процессом дистанционно — через массовые программы, электронную почту. А у нас контакт с гостем как минимум два часа, и это контакт ежедневный, очень интенсивный. И методы, как привлечь своего гостя и получить от него максимальную отдачу, чтобы он купил у тебя больше, совершенно иные. Ты управляешь исходя из своего опыта, а здесь опыт явно отличался. Когда говорят, что управленцы универсальны, это, наверное, ошибка. Управленцы не универсальны. Это не значит, что управленец не может переквалифицироваться, и такие примеры есть. Но для этого надо дать ему время. Осознать, что он начнет приносить результаты через один-два года, когда сможет вникнуть в ситуацию и понять, как адаптировать свой опыт к той новой индустрии, куда он попал. Обычно в нашем мире, особенно в публичных компаниях, где давление инвесторов очень сильное, от тебя требуют выдавать результаты сразу и постоянно. Это очень трудно.

— Почему тогда не сработал Кевин Тодд с его английской командой?

— Здесь была моя ошибка. Иногда предприниматель интуитивно знает, когда он прав. И интуиция обычно идет вразрез с логикой: если поступать логично, ты будешь делать, как большинство, а предпринимательские прорывы происходят имение вопреки логике. Когда я в 26 лет сказал, что еду в Советский Союз открывать ресторан, все подумали, что я спятил. С Кевином было так: совет директоров предложил сделать мировой поиск президента. Я сказал: «Хорошо, но это должен быть или иностранец, который уже прошел боевое крещение в России, или русский, который имеет опыт работы в иностранной компании». Мы начали искать таких, но не нашли. И тогда они меня уговорили, что это не нужно. Так мы взяли Кевина.

Кевин как управленец очень умный и хитрый. У него был большой опыт в ресторанах, но опыт английский. И вот эта география опыта оказалась очень важна. Есть компании, как «Юнилевер», «Кока-Кола», где молодых управленцев с малых лет ротируют по разным странам. И когда кто-то приезжает на пост генерального директора или президента в Россию, он приходит с опытом географического разнообразия и умения адаптироваться. У Кевина международного опыта не было. Он привез из Англии своих замов-экспатов, в которых был уверен. Я сам отстранился от бизнеса, уехал в Лондон, чтобы он чувствовал себя свободно. Главная ошибка что мы взяли человека без опыта в России, без международного опыта. И второе: он окружил себя в основном иностранцами, а не постарался вытащить максимум из нашей российской команды. С точки зрения коммерции Кевин очень хорошо все улавливал, он начал делать некоторые правильные шаги. Но в 2014-м начался кризис, и сам Кевин понял, что здесь нужны были другие знания. И он сам решил уйти.

— При Кевине компания оптимизировала портфель, отказавшись от части брендов.

— Это было правильно. А что было неправильно? Я говорю не только о Кевине, я же был председателем совета директоров, так что у нас солидарная ответственность. Во-первых, мы очень долго мучились с японской концепцией. И лишь потом осознали, что время японской сети в таком масштабе закончилось. Вдобавок к этому резкая девальвация рубля ударила по качеству: 8о% всего, что есть в японской кухне, — это импорт. Речь о рыбе, хорошем рисе, водорослях, маринованном имбире. Это было первое. Во-вторых, чтобы подготовить дизайн обновленных «IL Патио» и «Планеты Суши», Кевин привлек английских дизайнеров, опять-таки без международного опыта. И это тоже была ошибка. Они хорошо понимали, как нужно делать рестораны в Англии, но совсем не понимали российский рынок. Есть вещи, которые ты либо чувствуешь, либо нет. Вот они его не чувствовали. Надо отдать должное Кевину, весной 2014-го он сказал: «Ростислав, я не понимаю, что делать. Наверное, ты должен вернуться».

— Вы сами тоже осознавали, что должны вернуться?

— Да, я еще в декабре понял, что что-то идет не так. Так что, принимая во внимание все вышесказанное, действительно, мы в нашей индустрии как бы потеряли вес, потеряли некое лидерство. Часть этого, я думаю, мы вернем. А часть в смысле элитарности, модности — это мы оставляем молодым предпринимателям, которые постоянно будут появляться. Это естественный процесс, необходимый в любой индустрии. Но я надеюсь, что в итоге наши «IL Патио» будут эквивалентом Olive Garden в Штатах. У «IL Патио» есть все для того, чтобы продолжать быть эталоном и главным выбором в итальянское сегменте для большинства жителей бывшего СНГ.

— Чего удалось добиться за те два года, что вы вновь встали у руля компании?

— Первое достижение: мы смогли вернуть компанию в положительный поток денежных средств, и здесь большая заслуга Сергея Зайцева и команды «Росинтера». К этому мы пришли уже во втором квартале 2015 г. Второе достижение: мы сумел! найти баланс между управленческой командой и мною, и сейчас очень хорошо работаем. Третье — мы смогли установить очень хорошие взаимоотношения с нашим новым акционером, у которого довольно большой миноритарный пакет. Генеральное достижение, что мы сумели оптимизировать многие процессы, в том числе с помощью нашего нового акционера. Мы научились жить более скромно, научились производить более эффективные решения. Понимая, что рынку сейчас нужны более экономически доступные варианты, мы разработали более компактные «IL Патио», которые запускаем в конце этого года, с инвестициями около половины того, что раньше требовалось на открытие «IL Патио», в пределах 15 млн руб. Маленький, компактный, с почти полным ассортиментом блюд, у которого окупаемость будет такая же, как и в больших ресторанах, — 24 или 36 месяцев. Если это город, где все же есть потенциал для нескольких «IL Патио», то надо открывать один полноформатный с инвестициями 25-30 млн руб., чтобы была одна полноценная кухня, где можно делать заготовки и развозить по меньшим ресторанам с более компактной кухней. Такая комбинация.

Кроме того, мы запустили «Шикари». Мы приняли очень болезненное решение признать, что с «Планетой Суши» мы вряд ли что-то сделаем. Это, наверное, самое важное из наших стратегических решений. Думаю, что проект «Шикари» состоялся. Посмотрим, сможет ли он развернуться, как «Планета Суши». Это большая задача. Все-таки японская кухня — это один из феноменов развития кухни XX века. Помню, когда мне было 25, мы ходили в японский ресторан как в некое культовое место. Это была целая культура! А сейчас японская кухня несколько девальвировалась в сознании гостя. Суши, роллы стали продуктом, который можно купить в супермаркете, на бензоколонке. По сути, они превратились в фастфуд, в гамбургер. Но при этом мы видим какое-то сумасшедшее возрождение бургеров. Думаю, это больше американская тема, мы сейчас хотим копировать то, что продают в Штатах, где бургеры — это как наши пирожки. Есть ощущение, что через два года эта тема пойдет на спад. Мне больше импонируют попытки строить сеть на основе наших монопродуктов: пироговые, хинкальные. Мне кажется, здесь у нас есть возможность проявить себя более креативно.

— Как родилась идея «Шикари»?

— «Шикари» — это хороший пример, когда создатель компании при жизни видит, как его команда может самостоятельно создать нечто новое.

— То есть концепцию придумали не вы?

— Не я. Я считаю, это и мое достижение, что я сумел отойти в сторону и дать возможность команде почувствовать веяния рынка. Потому что я уже не представитель моего клиента. Наш гость — это человек 20-45 лет, я пока еще многое понимаю, но уже не так хорошо, как когда мне было 35. И это надо осознать и понять, где ты можешь участвовать, а где должен дать слово другим. Мне кажется, мы сейчас завершаем этап передачи полномочий, и завершаем успешно.

— Насколько пристально вы следите за тем, что сейчас происходит на ресторанном рынке Москвы?

— Естественно, сейчас количество новшеств, стартапов в десятки раз больше, чем десять лет назад. Поэтому я не везде успеваю бывать, но я слушаю, читаю. Я стараюсь больше ходить в свои рестораны. Понятно, что в чужих местах я могу увидеть какое-то хорошее блюдо или декорацию. Но я думаю, самое важное — убедиться, что то, что мы предлагаем своим гостям, востребовано ими, вкусно и быстро подается.

— А если говорить о чужих ресторанах — кто вам сейчас интересен?

— Раппопорт — молодец. Смотри, что он сделал с элитной кухней: он ее немножко демократизировал, и к нему пошли! «Гинза», Новиков тоже хорошо работали, но Раппопорт взял верх. Думаю, в ближайшее время он почувствует сложность управления разными концепциями. Это неизбежно. Интересно, сколько будет стоять очередь за бургерами Тимати? Это хороший проект, но нишевый. Появилось очень много стартапов в области Азии, в том числе и мы. Я думаю, эти кухни имеют большой потенциал. Смогут ли они повторить японский феномен? Очень надеемся. Японская кухня в 2000-е была неизвестна в России и взяла всю страну без боя. Там ощущение здоровой пищи, свежей, сырой, я думаю, сыграло свою роль.

— Как вы оцениваете текущее состояние российского ресторанного рынка?

— Ты можешь быть немного выше страны, где ты работаешь, но страна все-таки задает потолок, высоту прыжка. Страна находится в экономическом кризисе, еще предстоят серьезные реформы в государстве, наверное, даже в системе управления государством и в количестве бизнесов у государства. Кризис всегда выдвигает тебя из зоны комфорта. Думаю, что на этот раз он будет дольше, чем раньше, и надо осознать, что в этот период зарабатывать ты сможешь меньше. Если раньше, например, ты измерял эффективность ресторана товарооборотом выше 10-12 млн руб., то сейчас таких ресторанов очень мало. Сейчас три-шесть миллионов — это хорошо, а для маленьких точек даже два миллиона хорошо. И даже с таким товарооборотом сегодня можно работать и зарабатывать. Естественно, зарабатываешь меньше, чем раньше, и в рублях, и в валюте, и в процентах от оборота. Но в тех ресторанах, которые мы обновляем, мы видим очень хороший эффект. И мы видим, как наши сегодняшние гости, которые ограничены в своих возможностях, если ты даешь им доступный чек и достойное обслуживание, приходят, потому что во время кризиса людям тем более нужно выйти из дома. Напряжение очень сильное, и потому выход в ресторан даже более востребован, чем когда все в шоколаде. Да, средний чек растет медленно, транзакции до недавнего времени падали, хотя сейчас уже начали расти. А если посмотреть на «Шикари», то там транзакции растут очень хорошо.

— Учитывая нынешнее состояние рынка и то, как успешно сейчас развивается KFC, вы не жалеете, что продали «Ростик’с»?

— Продал ли я его вовремя? Думаю, что с учетом девальвации я в долларах продал его дороже, чем была бы сегодняшняя оценка. Так что с экономической точки зрения решение было правильным. Нам это позволило сконцентрироваться на семейных ресторанах, a Yum! — на том, что компания хорошо умеет делать. Эмоционально, конечно, сердце до сих пор немного щемит.

— Почему «Коста» в России не стала такой же успешной, как «Старбакс»?

— Не знаю. Ты сама как думаешь?

— У меня есть своя теория. «Старбакс» продает определенный лайфстайл, который активно продвигают американские фильмы. Вот героиня со стаканчиком кофе гуляет в Центральном парке, мягко падает снег, фоном звучит джаз или Jingle Bells. И даже если ты никогда не был в Нью-Йорке, стаканчик кофе из «Старбакса» в мечтах переносит тебя туда.

— Первый раз такое слышу. Принимаю. Хотя «Коста» в Англии — это бренд. И Англия тоже сама по себе культурная платформа. Если б «IL Патио» был английским брендом, то наша возможность преуспеть в мировом масштабе была бы в разы больше, чем сейчас. Москва сейчас изгой, немодное место. Очень много русских живет в Англии, в Штаты сейчас, наоборот, спад поездок. Но ты правильно говоришь, что эта мягкая пропаганда через продакт-плейсмент в американских фильмах, которые продолжают быть номером один в мире, наверное, имеет некое влияние. Хотя сегодня элита предпочитает в среднюю школу отдавать детей в Англию.

— Но элита не потребитель «Старбакс».

— Возможно. Я понимаю, что надо было добавить в ассортимент чуть больше еды, а не только кофе. Кофе у нас самый лучший, так многие говорят. Думаю, по «Косте» мы займем свою нишу, потому что все-таки есть группа людей, которые ее ценят.

— Почему вы решили развиваться на транспортных узлах?

— Это стратегическое решение, мне оно было понятно давно. С точки зрения бизнеса это пустая ниша, где мы можем показать свои сильные стороны.

— С аэропортами понятно, там платежеспособная аудитория. А вот про вокзалы есть мнение, что там дороже пирожка ничего не продашь. Вы же открываете там «IL Патио». Довольны результатами?

— Исходя из результатов можно сказать, что каждый вокзал имеет свою правду. В целом мы хорошо себя чувствуем. У нас доступный casual dining, массовый сегмент, и даже сегодня с учетом всех наших спадов и сложностей и всех модных веяний это возможность для всей нашей массы гостей доступно перекусить или поужинать до отхода электрички или поезда. Это потребность, которая существует и которая будет расти. Я лично почти каждый день езжу на электричке до Химок и обратно. Наверное, я исключение из моего круга. Я каждое утро прохожу, вижу наши рестораны, в них есть гости. Ленинградский вокзал чуть более элитный, там «сапсаны», и «IL Патио» там очень хорошо работает. В сухом остатке, я думаю, что, если в этом массовом, тысячном ежедневном потоке есть 2% тех, кто хочет перекусить, этого достаточно, чтобы наши рестораны работали.

— Как вам удалось получить франшизу «Макдоналдса»?

— Здесь вышла очень интересная ситуация. Для портфеля транспортных хабов нам нужна была концепция быстрого обслуживания. На этот момент мы уже продали «Ростик’с». Я, естественно, пошел к Yum! Brands и говорю: «Ребята, мне нужен KFC для аэропортов». У них там в тот момент кто-то поменялся в руководстве, и мне ответили, что, мол, мы должны подумать. Я обалдел: то есть я должен проходить весь процесс с нуля, чтобы взять почти что у самого себя франшизу?! И тут меня осенило: чем я вообще занимаюсь? Какой первый бренд в мире? «Макдоналдс»! Мне нужно «Макдоналдс» получить! Я позвонил. У меня репутация безупречная, слава богу, и мы договорились. А почему именно транспортные узлы? Потому что они очень трудные, там сложность в системе собственности, и потому «Макдоналдс» такие сложные вещи предпочитает отдать предпринимателям, которые могут более гибко в этом разобраться. То есть для некоторых мы уже устаканившиеся сети, а для кого-то, наоборот, мы очень гибкие. Главное — всегда находить свои сильные стороны. Сегодня мы запустили «Шикари», и за год можем иметь 40 «Шикари» по всей стране. Для нас это проще простого: мы это умеем, всю Россию знаем назубок. А для других трудно выйти за пределы Москвы. Сегодня самое важное понять, что открывать. Ни где и как, а что. А как и где, уж это мы знаем.

— Почему «Макдоналдс» до сих пор не открыт на вокзалах?

— Эта тема конфиденциальная. Для «Макдоналдса» нужен определенный поток, и, конечно, главная площадка — это вокзалы. Надеюсь, что мы к этому придем, но мы априори знали, что эта задача будет сложной.

— Пять лет назад вы открыли в Мытищах фермерский рынок «ЭкоБазар». Что сейчас с этим проектом?

— Сейчас их два, и они хорошо работают.

— Почему всего два? В Москве как раз пошла мода на обновленные рынки.

— Потому что мы попали во время кризиса, и сейчас очень трудно поднять проектные деньги. Мы ведь строили с нуля. Сейчас стоимость строительства снизилась, но не настолько, чтобы окупить такой проект. Эти два рынка огромные -15 тыс. кв. м. Сейчас смотрим на более компактные варианты. И земля нужна именно под рынок, ты никогда не сможешь конкурировать с проектом жилого здания или торгового центра.

— Напоследок несколько быстрых вопросов. Вы сын испанки и русского эмигранта, родились и выросли в Венесуэле. На каком языке вы думаете?

— Я думаю, мой внутренний язык переключается в зависимости от места, где я нахожусь. Если я в Испании или, например, в Китае, то, наверное, буду думать по-испански. Если я в России, то думаю на русском. Но таблицу умножения я знаю на испанском языке.

— Сколько времени в течение года вы сейчас проводите в России?

— Примерно полгода.

— В какой ресторанный проект вы бы сейчас вложили миллион долларов?

— Миллион, конечно, в наши «IL Патио». Но, если было бы немного больше, я бы открыл в Штатах лапшичную Shoryu Ramen. Это сеть, которую мы сейчас развиваем в Лондоне, скоро откроем десятую точку. Начали три года назад. Очень хорошо идет, я доволен.

— На рынке ходят слухи, что вы уже давно ищете за рубежом покупателя на свою долю в «Росинтере». Это правда?

— Это из области фантазий.

— Когда вы планируете вывести «Росинтер» в прибыль?

— Я не буду давать конкретные сроки, просто не имею права: будет считаться, что я влияю на рынок. Скажу так: надеюсь, мы скоро удивим результатами.

Источник: FoodService №11 2016 г.

Практически каждый, кто когда-либо употреблял в письменной речи слово «алюминий» задумывался в правильности его написания. Обычно допускают одну очень распространенную ошибку — удвоение «л».

Заблуждение возникает, скорее всего, под влиянием слов «аллюзия», «аллюр» и «аллювий», по подобию которых и пишут «аллюминий». Можно, конечно, попытаться оправдать неправильное написание орфографией итальянского alluminio, однако в остальных языках это слово пишется с одной буквой l. В частности, это относится к английскому, из которого оно было заимствовано и где, собственно, было образовано сэром Гемфри Дэви, английским химиком, из латинского alumen – «квасцы» и характерного для химических элементов окончания –ium: aluminum, изменившись чуть позже и превратившись в aluminum. Последнее слово используется в американском английском, а британские лингвисты уже давно приняли единственно верным вариант aluminium.

10.11.2016 9 класс урок №19. Алюминий.

Цель: рассмотреть строение, свойства, применение алюминия, используя современные технологии обучения.

Задачи:

• Образовательная – выявление и оценка степени овладения системой знаний и комплексом навыков и умений об амфотерных элементах на примере алюминия, готовности учащихся успешно применять полученные знания на практике, позволяющих обеспечить обратную связь и оперативную корректировку учебного процесса.

• Развивающая – развитие ключевых компетенций, самостоятельности и способности к рефлексии, обеспечение системности учения, а так же развитие терминологического мышления; умения ставить и разрешать проблемы, анализировать, сравнивать, обобщать и систематизировать.

• Воспитательная – воспитание положительной мотивации учения, правильной самооценки, чувства ответственности, уверенности и требовательности к себе.

Основные понятия: химический элемент, простое вещество, электронная оболочка, степень окисления, переходный элемент.

Тип урока: комбинированный.

Оборудование: Коллекция «Алюминий и его соединения», алюминий, пробирки, штатив пробирочный, спиртовка, спички, пробиркодержатель, горячая вода в стакане. (Презентация)

План урока:

1. Оргмомент.

2. Работа над ошибками.

3. Изучение нового материала

Учитель: Мы продолжаем изучение большой и важной темы: “Металлы”. Девизом нашего урока являются слова: «Умей удивляться обычному», чтобы определить тему урока, предлагаю посетить химическую лабораторию 19 века во Франции и послушать, о чем говорят французский химик Девиль, профессор Французской академии наук Дюма и император Франции Наполеон III.

Сценка

Девиль — По всему видно, что новый металл приближается по свойствам к благородным металлам. Единственная разница в их удельных весах: алюминий чрезвычайно лёгок. Думаю, что его получение должно заинтересовать наше правительство.

Дюма — Если алюминий оправдает наши ожидания, страна, в которой будет много этого металла, станет могучей державой. Продолжайте свои опыты. Какие перспективы открываются перед Францией!

Девиль — Не только перед Францией — перед всем человечеством, профессор Дюма. Ведь сырьё для получения алюминия есть повсюду: это глина.

Император — Как вы считаете, удастся ли нам использовать его в армии?

Девиль — Он дороже золота, ваше величество. Пока из него можно производить только самые дорогие украшения.

Император — Если вы усовершенствуете, метод и получите дешёвый металл, то мы, вероятно, могли бы начать производство шлемов и брони. Представляете себе, французский солдат будет неуязвим! Учитель — 18 июля 1855 года на заводах Жавеля получили первый слиток алюминия, произведённый в промышленном масштабе….

Когда была готова алюминиевая медаль, Академия наук устроила специальное торжество и вручила её Ф. Вёлеру 1827г, ученому, который усовершенствовал получение алюминия в лабораторных условиях. Девиль настоял на том, чтобы на медали было выгравировано имя Вёлера и год, когда немецкий учёный получил крохотные зёрна металла -1827»

(«Анри Этьенн Сент. — Клер Девилль.» «Великие химики» МИР 1977.)

В период открытия алюминия — металл был дороже золота. Англичане хотели почтить богатым подарком великого русского химика Д.И Менделеева, подарили ему химические весы, в которых одна чашка была изготовлена из золота, другая — из алюминия. Чашка из алюминия стояла дороже золотой. Полученное «серебро из глины» заинтересовало не только учёных, но и промышленников и даже как мы уже видели императора Франции.

По приказу Наполеона III были изготовлены алюминиевые пуговицы, алюминиевые столовые приборы, которые подавались на торжественных обедах ему и самым почётным гостям. Другие гости при этом пользовались приборами из золота и серебра.

Мировое производство Al постоянно растёт. Он стал вторым по значению металлом продолжающегося железного века.

Я думаю, что вы уже готовы назвать тему урока.

2. Формирование интереса к изучаемой теме

– Сегодня нам предстоит познакомиться с металлом хорошо знакомым нам с детства.

Прослушав историческую справку, попробуйте определить о каком металле 3-й группы, сегодня пойдет речь.

Историческая справка. “Однажды к древнеримскому императору Тиберию правившему Римом в 14–27 гг. н. э., пришёл ремесленник и принёс чашу невиданной красоты, изготовленную из серебристого и на удивление лёгкого металла. На вопрос императора о названии чудесного металла ремесленник ответил, что металл получен им из …глины и пока не имеет названия. Император, испугавшись, что новый металл, который можно получать из обыкновенной глины, обесценит серебро и подорвёт могущество Рима, повелел: чашу уничтожить, ремесленника обезглавить, а его мастерскую сравнять с землёй!”

Теперь, по прошествии тысячелетий, мы не можем сказать, сколько правды лежит в основе этой легенды, рассказанной римским историком Плинием Старшим в своей “Естественной истории”, но значительная доля правды в ней кроется.

Как вы думаете, о каком металле идет речь? (Алюминий.)

Учитель: Таким образом, тема нашего урока: “Алюминий и его свойства”. (Учащиеся записывают в тетрадь число, тему урока.)

3. Актуализация знаний об особенностях строения атома алюминия

Учитель: С чего мы начинаем изучение химического элемента? (С характеристики его положения в П.С. Д.И. Менделеева.)

Учитель: Сейчас вам предлагается осуществить данную задачу, а именно дать характеристику алюминия по его положению в П.С. Д.И. Менделеева.

I. Характеристика химического элемента (заголовок в тетрадь)

Учащимся предлагается самостоятельно выполнить данное задание в тетрадях. Данное задание может быть выполнено полностью самостоятельно и оценено высоким баллом, либо с использованием “помогалочки”.(см слайд)

1. Порядковый номер13

2. Атомная масса 27

3. Период 3

4. Группа 3(подгруппа А,)

5. Строение атома (заряд ядра 13, число протонов13, нейтронов14, электронов13, электронная формула.1S²2S²2P⁶3S²3P¹)

Рефлексия этапа работы.

После выполнения задания в классе разворачивается коллективное обсуждение по следующим вопросам:

1. Сколько электронов находится на внешнем уровне атома алюминия? Ответ: три электрона.

2. Какую степень окисления проявляет алюминий? Ответ: +3

3. Алюминий будет отдавать или принимать электроны? Ответ: отдавать.

4. Значит алюминий это… Ответ: металл.

5. Какой же это металл: активный или неактивный?

Ответы могут быть разные: из своего жизненного опыта ребята отвечают, что это неактивный металл (алюминиевые провода не реагируют с водой), другие делают предположение об активности алюминия, так как он находится в электрохимическом ряду напряжения металлов сразу после активных металлов.

Учитель: Для решения вопроса об активности алюминия, что мы должны рассмотреть?

Учащийся: Физические и химические свойства алюминия, как простого вещества?

4. Формирование знаний о физических свойствах алюминия – простого вещества

Учитель: Используя свои наблюдения, выданные вам материалы, назовите физические свойства алюминия.

II. Физические свойства алюминия. (Записываем заголовок в тетрадь.)

Лабораторная работа по теме: “Физические свойства алюминия”.

Работу выполняют в группах. Работают по инструктивным карточкам. Для более чётких и быстрых ответов используются таблицы “Относительная твёрдость металлов”, “Плотность металлов”, “Температура плавления металлов”, “Относительная теплопроводность и электрическая проводимость металлов”, которые находятся на каждой парте.

(Самостоятельная работа учащихся с образцами алюминия по инструктивной карточке.)

Рассмотрите алюминиевую пластинку, ответьте на вопросы:

1. Каково агрегатное состояние алюминия? (1 группа)

2. Каков цвет алюминия? (2 группа)

3. Имеется ли блеск? (3 группа)

4. Какова плотность алюминия? Как рассчитали? Каковы данные в таблице? (4 группа)

5. Какова твердость алюминия? Как испытывали? Каковы справочные данные? (1 группа)

6. Обладает ли алюминий пластичностью? Лёгкий ли это металл?( 2 группа)

7. Прочный ли металл алюминий? (3 группа)

8. Наблюдается ли растворение алюминия в воде? (4 группа)

9. Обладает ли алюминий теплопроводностью? А электропроводностью? Каким металлам уступает алюминий? (1,3 группы)

10. Обладает ли алюминий магнитными свойствами? (2 группа)

11. По табличным данным, какова температура плавления у алюминия? (4 группа)

Учитель (обобщает). Алюминий легкий металл, серебристо – белого цвета, с металлическим блеском. Плотность – 2,7г/см³, твердость – 2,9, пластичный, обладает высокой теплопроводностью и электропроводностью, не обладает магнитными свойствами, t⁰_пл = 660⁰С.

Хотя алюминий является активным металлом, в воде он не растворяется, так как на его поверхности образуется оксидная плёнка. (просмотр слайда о физических свойствах алюминия)

Благодаря чему алюминий обладает такими свойствами? (Благодаря строению кристаллической решетки)

? А какова кристаллическая решетка алюминия (металлическая)
? Какова химическая связь в металле? (металлическая)

5. Формирование знаний о химических свойствах алюминия.

Учитель: А теперь перейдем к изучению химических свойств алюминия. Запишите в тетрадь заголовок III. Химические свойства алюминия. (записываем заголовок в тетрадь)

Учитель: Что особенного в химических свойствах алюминия?

Обратимся к таблице: “Электрохимический ряд напряжения металлов”

Алюминий расположен там сразу после щелочных и щелочноземельных металлов. А это значит, что алюминий – очень активный металл. Алюминий восстанавливает все атомы, находящиеся справа от него в электрохимическом ряду напряжения металлов, простые вещества – неметаллы. Из сложных соединений алюминий восстанавливает ионы водорода и ионы менее активных металлов. Однако при комнатной температуре на воздухе алюминий не изменяется. Почему? (Покрыт прочной оксидной пленкой.)

Учитель: Поверхность алюминия покрыта защитной оксидной плёнкой, которая защищает металл от воздействия компонентов воздуха и воды.

С какими же веществами должен взаимодействовать алюминий, если в химических реакциях он выступает восстановителем? (Алюминий может реагировать с простыми и сложными веществами.)

Учитель: Рассмотрим химические свойства алюминия. Предлагается видео демонстрация опытов “Взаимодействие алюминия с простыми веществами: йодом, бромом, серой и кислородом.

Лабораторная работа

1. Взаимодействие алюминия с простыми веществами

Цель: выяснить отношение алюминия к простым веществам – йоду, сере, кислороду, как восстановителя

Опыт 1. Взаимодействие алюминия с бромом
Опыт 2. Взаимодействие алюминия с кислородом
Опыт 3. Взаимодействие алюминия с йодом
Опыт 4. Взаимодействие алюминия с серой

После демонстрации опытов учащимся предлагается выполнить задание по выяснению отношения алюминия к простым веществам.

Задание (Групповая работа)

1. Напишите уравнения реакций, происходящих между алюминием и йодом, серой, бромом и кислородом.

2. Укажите окислитель и восстановитель.

3. Сделайте вывод о химической активности алюминия по отношению к простым веществам.

4. Проверьте друг у друга правильность записей по образцу.

Образец выполнения задания

Уравнения к данной работе учащиеся по очереди записывают на доске, рассматривают как ОВР. Учитель исполняет роль консультанта.

Учитель: При каких условиях алюминий реагировал с простыми веществами?

Учащийся: При использовании дополнительной энергии или катализатора (Н₂О).

Учитель: При комнатной температуре на воздухе алюминий не изменяется, поскольку его поверхность покрыта очень прочной тонкой оксидной плёнкой, которая и защищает металл от внешних воздействий и воды.

2. Взаимодействие алюминия со сложными веществами

Цель: Изучить отношение алюминия к воде, кислотам, солям и щелочам с помощью видеодемонстрации опытов.

Опыт 1. Взаимодействие алюминия со щелочью
Опыт 2. Взаимодействие алюминия с солью
Опыт 3. Взаимодействие алюминия с кислотой
Опыт 4. Взаимодействие алюминия с водой

После демонстрации учащимся предлагается выполнить задание по выяснению отношения алюминия к сложным веществам.

Образец выполнения задания.

Опыт 1.

Наблюдали: алюминий хорошо растворяется в растворе соляной кислоты, выделяется газ водород.

Вывод: Алюминий – активный металл.

Опыт 2.

в растворе – комплексное соединение

Наблюдали: алюминий взаимодействует с раствором гидроксида натрия с выделением водорода.

Вывод: алюминий взаимодействует и с кислотами и с щелочами. А как называются такие вещества? (Алюминий проявляет амфотерные свойства.)

Уравнения к данной работе учащиеся по очереди записывают на доске, рассматривают как ОВР. Учитель исполняет роль консультанта.

6.Формирование знаний о применении алюминия

Учитель: А теперь попросим ребят получивших задание на прошлом уроке рассказать о применении алюминия. Учащиеся приготовили презентацию по теме: “Области применения алюминия” Их задание было следующим: Используя материалы презентации, указать на каких свойствах алюминия, основана каждая область его применения.

IV. Применение алюминия. (Приложение 1). (Запишем заголовок в тетрадь)

– в электротехнике
– для производства легких сплавов (дюралюмин, силумин) в самолето– и автомобилестроении
– для покрытия чугунных и стальных изделий с целью повышения их коррозионной стойкости
– для термической сварки

– для получения редких металлов в свободном виде

– в строительной промышленности

– для изготовления контейнеров, фольги и т.п.

7. Подведение итогов урока. Рефлексия

1. Над какой темой мы сегодня работали?

2. Что нового вы узнали об алюминии?

3. Решили ли мы проблему об активности алюминия?

4. Какими путями решали эту проблему?

5. К каким выводам пришли?

6. Оцените свою работу на уроке:

– материал усвоен (на всех этапах урока “4”, “5”) проголосуйте красным жетоном

– материал усвоен недостаточно (оценки “3”, “4”) проголосуйте желтым жетоном

– материал не усвоен (оценки “2”, “3”) проголосуйте синим жетоном

8. Закрепление знаний

В течение 5 минут ответьте на вопросы теста, поменяйтесь ответами с учеником, сидящим справа от вас, проверьте работу вашего соседа и выставьте ему оценку:

“5” – допустима 1 ошибка

“4” – 2 ошибки

“3” – 3 ошибки

“2” – более 3 ошибок

9. Домашнее задание. §13 индивидуальные задания для сдающих ОГЭ вопросы 1,2,3(у.), 5 (п), стр.75.

1. Алюминий – металл 3-ей группы.

2. У алюминия 13 нейтронов.

3. Степень окисления алюминия +3.

4. Алюминий – самый распространенный металл в земной коре.

5. Сапфир и корунд – это оксид алюминия.

6. Алюминий – основный металл.

7. Алюминий – самолетный металл.

8. Алюминий горит ярким пламенем.

9. Алюминий легко окисляется.

10. Алюминий применяют в электротехнике.

33 слайд Самопроверка да нет да да да нет да да нет да

— На рынке говорят, что «Росинтер» уже не тот, что раньше. В 2000-е на вас равнялись, вы были для индустрии кузницей кадров. Но в последние годы появляется все больше и больше новых компаний, интересных молодых концепций, которые задают моду. Создается впечатление, что традиционные сети casual dining сегодня менее интересны гостям, чем проекты моло дых предпринимателей. Да и финансовые показатели уже не те, что хотелось бы видеть. Что сейчас происходит с компанией?

— Для начала, наверное, нужно признать, что «Росинтер» прошел — еще два года назад я бы сказал, проходит, — очередной этап в своем развитии. Надо понимать, что компании около 26 лет и она пережила этапы сумасшедшего предпринимательского развития, когда мы запускали новые бренды каждые полгода. У нас был «Ростик’с», были рестораны fine dining, мы занимались кейтерингом, у нас был ивент-менеджмент — все что угодно мы делали. В какой-то момент стало понятно, что компания должна искать свои ниши, специализироваться, что мы также делали.

Кроме того, мы всегда хотели запустить «Росинтер» на публичный рынок капитала. В первый раз мы были готовы к этому в 1998 г. Нужно было иметь пять лет аудированной отчетности, работать полностью по международным правилам — мы начали делать это в 1992-1993 гг.

— То есть, открывая свои первые рестораны, вы уже знали, что будете выходить на IPO?

— Не с самого начала, но три года спустя, в 1993-м, нам уже была понятна дорога. С дорогой-то мы угадали, а вот со временем нет. В 1998-м грянул кризис, стало ясно, что с IPO придется подождать. Я все это рассказываю, чтобы было понятно: за плечами у «Росинтера» действительно очень долгий путь. Надо признать: то, что сейчас говорят на рынке, -правда. «Росинтер» пережил очень сложный этап в своем развитии. И, думаю, не последний, потому что постоянного успеха не бывает. Успех проходит через взлеты и падения, и самое главное для лидера — постараться уменьшить спад, который периодически бывает у любой компании. У нас спад был очень сильный. Он начался в 2009-м, совпав с очередным кризисом. Но я думаю, что этот этап мы прошли. «Росинтер», слава богу, выжил и будет развиваться дальше.

Вообще строить сеть для предпринимателя менее привлекательно, чем постоянно создавать новые концепции. Потому что сила предпринимателя как раз в том, чтобы создавать, придумывать, именно это ему интересно. Но в какой-то момент утыкаешься в то, что придумывать можно постоянно, но эффективно управлять 30 брендами в ресторанном секторе практически невозможно. И очень сложно перейти от этой модели к модели роста и развития одной-двух торговых марок. И держать эту марку на плаву десятки лет тоже очень сложно.

— Вопрос в том, возможно ли в принципе так долго поддерживать интерес к ресторанному бренду, особенно если речь не о фастфуде?

— Возможно. В мире всегда будет происходить что-то новое. И в ресторанном сегменте, и в одежде — в любой сфере. Есть часть населения, которая любит постоянно что-то пробовать, а есть те, для кого важны стабильность, понимание и предсказуемость. Возьмем американский рынок, самый современный, самый развитый в ресторанном секторе. Там наибольшее количество брендов и в сегменте семейных ресторанов, и в сегменте быстрого обслуживания. Среди них есть монстры, у которых по юоо ресторанов casual dining, и есть предприниматели, которые постоянно изобретают велосипед. И для них есть своя публика, которая любит ходить, искать и выбирать. И есть публика, которая любит стандартность, стабильность, узнаваемость. Такие гости есть и в Чикаго, и Лондоне, и в Испании, куда очень трудно просачиваются новые веяния, и в России. Когда на рынке появляется много новичков, кажется, что сетевые проекты умирают, но это ошибка. Сетевые проекты будут жить и дальше. И некоторые из новых ресторанов, которые открываются сегодня, тоже превратятся в сети и через 10-20 лет будут проходить через те испытания, которые пережили мы. Это нормальная эволюция компании.

Возвращаясь к «Росинтеру»: в 2007 г. мы сделали IPO, получив сумасшедшую сумму. Задача была открыть как можно больше ресторанов. Между июнем 2007 г. и сентябрем 2008-го мы открыли 120 ресторанов где-то в 30 городах. И вдруг в октябре 2008 г. мы понимаем, что большинство заключенных нами договоров аренды несовместимы с той реальностью, в которой мы все окажемся через три месяца. А договоры аренды мы, как большая предпринимательская структура, подписывали долгие, на десять лет. В итоге за следующие семь лет большинство этих ресторанов мы вынуждены были закрыть. Хотя кое-кто в 2009 г. и снизил аренду, но в 2011-м, когда показалось, что кризис пройден, она снова начала расти. И только в прошлом году рубль наконец стал в России национальной валютой в полном смысле слова: сейчас большинство договоров аренды идут в рублях. Хотя остались кое-какие торговые центры, у которых еще много договоров в долларах и они каждые три месяца регулируют курс. Но мы, слава богу, от этого очистились. Это был очень болезненный период, совпавший по времени с еще одним непростым этапом в развитии компании, когда ее создатель в моем лице решил перейти от должности генерального управляющего, президента на уровень акционера. Наши консультанты советовали мне: «Ростислав, ты должен передать руль». Это очень трудный процесс, и всегда встает вопрос, кто унаследует эту харизму и заполнит тот вакуум, который остается, когда лидер переходит на другую роль.

— Почему вам советовали отойти от управления компанией?

— Потому что предприниматель умеет предпринимать, а в какой-то момент тебе нужны управленческие навыки, в которых предприниматель обычно слаб. Я научился быть управленцем, но я средний управленец. Я продолжаю быть предпринимателем, а управление требует знаний, способностей и навыков, которые обычно отсутствуют или менее развиты у предпринимателя. И, кстати, я это понимал. За несколько лет до этого, когда мне стукнуло 40, я всем своим партнерам сказал: «Ребята, нам нужно найти себе замену». У меня перед глазами были примеры других больших бизнесов: например, Святослав Николаевич Федоров, мой близкий друг, который скончался скоропостижно, и не было никакого плана преемственности. И мне показалось, пока ты еще полон сил и у тебя все в порядке с головой, надо об этом задуматься.

ПАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» — лидирующий оператор в сегмен те семейных ресторанов в России и СНГ, управляет 293 предприятиями в 35 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. По состоянию на 30 сентября 2016 г. в состав холдинга входят 258 семейных ресторанов, в том числе 100 работающих на основе договоров франчайзинга и 35 кофеен Costa Coffee. Компания развивает собственные торговые марки «IL Патио», «Планета Суши», «Шикари», «Американский Бар и Гриль», «Мама Раша» и управляет по системе франчайзинга сетью американских ресторанов T.G.I. Friday’s и кофейнями Costa Coffee. В марте 2012 г. дочернее предприятие холдинга компания «Развитие РОСТ» получила право на развитие сети ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» по франчайзингу на железнодорожных вокзалах и в аэропортах Москвы и Санкт-Петербурга. Акции «Росинтер Ресторантс Холдинг» котируются на Московской бирже ММВБ-РТС под тикером ROST.

Конечно, нашим первым президентам было очень трудно со мной. Сначала была Лори Дейтнер, потом Сергей Бешев, Кевин Тодд и вот сейчас Сергей Зайцев. Мне и самому было трудно: ты продолжаешь чувствовать себя единственным правым, хотя в каких-то вещах, особенно в управлении компанией, часто ошибаешься. Управлять предприимчивостью и управлять сетью — это разные вещи, и они нуждаются в разных способностях. Когда начинаешь бизнес, тебе нужны инициативность, гибкость и быстрота реагирования. Сначала стреляешь, а потом уже смотришь, в кого попал. Очень часто предприниматель быстро, эмоционально-интуитивно находит правильный путь, но, когда бизнес становится большим, это интуитивное-инициативное может навредить, потому что ты работаешь в гораздо более крупных масштабах Предприниматель чувствует, управленец думает. Предприниматель влюбляется в людей, управленец выбирает людей исходя из их способностей. Логика, структура очень нужны, когда ты растешь, когда у тебя уже не один или два ресторана, а 100, 200.

— Это значит, что решения должны быть более сбалансированными, не стоит рисковать?

— В том числе. Риск необходим всегда, но большая компания может это делать несколько более организованно, нежели предприниматель. Когда тебе 25, ты можешь обанкротиться и начать заново. Когда тебе 56, ты можешь обанкротиться, но будет труднее начать заново. Поэтому в 56 ты поступаешь более осторожно, чем когда тебе 25, но и в 56 лет предприниматель будет действовать более рискованно, чем управленец. Поэтому очень опасно оставлять ему полноценные бразды правления.

Итак, одновременно с IPO я передаю управление компанией. Кризис. 120 новых ресторанов. Дорогая аренда. Потом ситуация более-менее выправляется, процесс перехода власти продолжается, появляется Бешев. Спустя некоторое время совет директоров говорит: «Надо делать международный поиск президента».

— Почему не сработал Сергей Бешев? Вы взяли человека из телекома с управленческим опытом, но без знания ресторанного бизнеса.

— Я думаю, мне сейчас было бы неправильно критиковать Сергея со страниц журнала. Могу сказать, что Бешев — очень сильный управленец, но он управленец более русского толка, нежели западного. А мы в «Росинтере» всегда были неким гибридом: это российская компания, но здесь присутствовали и, надеюсь, остаются хорошие западные методы управления. Второй момент: Сергей пришел из бизнеса, где контакт с потребителем очень ограничен. В телекоме ты в основном управляешь процессом дистанционно — через массовые программы, электронную почту. А у нас контакт с гостем как минимум два часа, и это контакт ежедневный, очень интенсивный. И методы, как привлечь своего гостя и получить от него максимальную отдачу, чтобы он купил у тебя больше, совершенно иные. Ты управляешь исходя из своего опыта, а здесь опыт явно отличался. Когда говорят, что управленцы универсальны, это, наверное, ошибка. Управленцы не универсальны. Это не значит, что управленец не может переквалифицироваться, и такие примеры есть. Но для этого надо дать ему время. Осознать, что он начнет приносить результаты через один-два года, когда сможет вникнуть в ситуацию и понять, как адаптировать свой опыт к той новой индустрии, куда он попал. Обычно в нашем мире, особенно в публичных компаниях, где давление инвесторов очень сильное, от тебя требуют выдавать результаты сразу и постоянно. Это очень трудно.

— Почему тогда не сработал Кевин Тодд с его английской командой?

— Здесь была моя ошибка. Иногда предприниматель интуитивно знает, когда он прав. И интуиция обычно идет вразрез с логикой: если поступать логично, ты будешь делать, как большинство, а предпринимательские прорывы происходят имение вопреки логике. Когда я в 26 лет сказал, что еду в Советский Союз открывать ресторан, все подумали, что я спятил. С Кевином было так: совет директоров предложил сделать мировой поиск президента. Я сказал: «Хорошо, но это должен быть или иностранец, который уже прошел боевое крещение в России, или русский, который имеет опыт работы в иностранной компании». Мы начали искать таких, но не нашли. И тогда они меня уговорили, что это не нужно. Так мы взяли Кевина.

Кевин как управленец очень умный и хитрый. У него был большой опыт в ресторанах, но опыт английский. И вот эта география опыта оказалась очень важна. Есть компании, как «Юнилевер», «Кока-Кола», где молодых управленцев с малых лет ротируют по разным странам. И когда кто-то приезжает на пост генерального директора или президента в Россию, он приходит с опытом географического разнообразия и умения адаптироваться. У Кевина международного опыта не было. Он привез из Англии своих замов-экспатов, в которых был уверен. Я сам отстранился от бизнеса, уехал в Лондон, чтобы он чувствовал себя свободно. Главная ошибка что мы взяли человека без опыта в России, без международного опыта. И второе: он окружил себя в основном иностранцами, а не постарался вытащить максимум из нашей российской команды. С точки зрения коммерции Кевин очень хорошо все улавливал, он начал делать некоторые правильные шаги. Но в 2014-м начался кризис, и сам Кевин понял, что здесь нужны были другие знания. И он сам решил уйти.

— При Кевине компания оптимизировала портфель, отказавшись от части брендов.

— Это было правильно. А что было неправильно? Я говорю не только о Кевине, я же был председателем совета директоров, так что у нас солидарная ответственность. Во-первых, мы очень долго мучились с японской концепцией. И лишь потом осознали, что время японской сети в таком масштабе закончилось. Вдобавок к этому резкая девальвация рубля ударила по качеству: 8о% всего, что есть в японской кухне, — это импорт. Речь о рыбе, хорошем рисе, водорослях, маринованном имбире. Это было первое. Во-вторых, чтобы подготовить дизайн обновленных «IL Патио» и «Планеты Суши», Кевин привлек английских дизайнеров, опять-таки без международного опыта. И это тоже была ошибка. Они хорошо понимали, как нужно делать рестораны в Англии, но совсем не понимали российский рынок. Есть вещи, которые ты либо чувствуешь, либо нет. Вот они его не чувствовали. Надо отдать должное Кевину, весной 2014-го он сказал: «Ростислав, я не понимаю, что делать. Наверное, ты должен вернуться».

— Вы сами тоже осознавали, что должны вернуться?

— Да, я еще в декабре понял, что что-то идет не так. Так что, принимая во внимание все вышесказанное, действительно, мы в нашей индустрии как бы потеряли вес, потеряли некое лидерство. Часть этого, я думаю, мы вернем. А часть в смысле элитарности, модности — это мы оставляем молодым предпринимателям, которые постоянно будут появляться. Это естественный процесс, необходимый в любой индустрии. Но я надеюсь, что в итоге наши «IL Патио» будут эквивалентом Olive Garden в Штатах. У «IL Патио» есть все для того, чтобы продолжать быть эталоном и главным выбором в итальянское сегменте для большинства жителей бывшего СНГ.

— Чего удалось добиться за те два года, что вы вновь встали у руля компании?

— Первое достижение: мы смогли вернуть компанию в положительный поток денежных средств, и здесь большая заслуга Сергея Зайцева и команды «Росинтера». К этому мы пришли уже во втором квартале 2015 г. Второе достижение: мы сумел! найти баланс между управленческой командой и мною, и сейчас очень хорошо работаем. Третье — мы смогли установить очень хорошие взаимоотношения с нашим новым акционером, у которого довольно большой миноритарный пакет. Генеральное достижение, что мы сумели оптимизировать многие процессы, в том числе с помощью нашего нового акционера. Мы научились жить более скромно, научились производить более эффективные решения. Понимая, что рынку сейчас нужны более экономически доступные варианты, мы разработали более компактные «IL Патио», которые запускаем в конце этого года, с инвестициями около половины того, что раньше требовалось на открытие «IL Патио», в пределах 15 млн руб. Маленький, компактный, с почти полным ассортиментом блюд, у которого окупаемость будет такая же, как и в больших ресторанах, — 24 или 36 месяцев. Если это город, где все же есть потенциал для нескольких «IL Патио», то надо открывать один полноформатный с инвестициями 25-30 млн руб., чтобы была одна полноценная кухня, где можно делать заготовки и развозить по меньшим ресторанам с более компактной кухней. Такая комбинация.

Кроме того, мы запустили «Шикари». Мы приняли очень болезненное решение признать, что с «Планетой Суши» мы вряд ли что-то сделаем. Это, наверное, самое важное из наших стратегических решений. Думаю, что проект «Шикари» состоялся. Посмотрим, сможет ли он развернуться, как «Планета Суши». Это большая задача. Все-таки японская кухня — это один из феноменов развития кухни XX века. Помню, когда мне было 25, мы ходили в японский ресторан как в некое культовое место. Это была целая культура! А сейчас японская кухня несколько девальвировалась в сознании гостя. Суши, роллы стали продуктом, который можно купить в супермаркете, на бензоколонке. По сути, они превратились в фастфуд, в гамбургер. Но при этом мы видим какое-то сумасшедшее возрождение бургеров. Думаю, это больше американская тема, мы сейчас хотим копировать то, что продают в Штатах, где бургеры — это как наши пирожки. Есть ощущение, что через два года эта тема пойдет на спад. Мне больше импонируют попытки строить сеть на основе наших монопродуктов: пироговые, хинкальные. Мне кажется, здесь у нас есть возможность проявить себя более креативно.

— Как родилась идея «Шикари»?

— «Шикари» — это хороший пример, когда создатель компании при жизни видит, как его команда может самостоятельно создать нечто новое.

— То есть концепцию придумали не вы?

— Не я. Я считаю, это и мое достижение, что я сумел отойти в сторону и дать возможность команде почувствовать веяния рынка. Потому что я уже не представитель моего клиента. Наш гость — это человек 20-45 лет, я пока еще многое понимаю, но уже не так хорошо, как когда мне было 35. И это надо осознать и понять, где ты можешь участвовать, а где должен дать слово другим. Мне кажется, мы сейчас завершаем этап передачи полномочий, и завершаем успешно.

— Насколько пристально вы следите за тем, что сейчас происходит на ресторанном рынке Москвы?

— Естественно, сейчас количество новшеств, стартапов в десятки раз больше, чем десять лет назад. Поэтому я не везде успеваю бывать, но я слушаю, читаю. Я стараюсь больше ходить в свои рестораны. Понятно, что в чужих местах я могу увидеть какое-то хорошее блюдо или декорацию. Но я думаю, самое важное — убедиться, что то, что мы предлагаем своим гостям, востребовано ими, вкусно и быстро подается.

— А если говорить о чужих ресторанах — кто вам сейчас интересен?

— Раппопорт — молодец. Смотри, что он сделал с элитной кухней: он ее немножко демократизировал, и к нему пошли! «Гинза», Новиков тоже хорошо работали, но Раппопорт взял верх. Думаю, в ближайшее время он почувствует сложность управления разными концепциями. Это неизбежно. Интересно, сколько будет стоять очередь за бургерами Тимати? Это хороший проект, но нишевый. Появилось очень много стартапов в области Азии, в том числе и мы. Я думаю, эти кухни имеют большой потенциал. Смогут ли они повторить японский феномен? Очень надеемся. Японская кухня в 2000-е была неизвестна в России и взяла всю страну без боя. Там ощущение здоровой пищи, свежей, сырой, я думаю, сыграло свою роль.

— Как вы оцениваете текущее состояние российского ресторанного рынка?

— Ты можешь быть немного выше страны, где ты работаешь, но страна все-таки задает потолок, высоту прыжка. Страна находится в экономическом кризисе, еще предстоят серьезные реформы в государстве, наверное, даже в системе управления государством и в количестве бизнесов у государства. Кризис всегда выдвигает тебя из зоны комфорта. Думаю, что на этот раз он будет дольше, чем раньше, и надо осознать, что в этот период зарабатывать ты сможешь меньше. Если раньше, например, ты измерял эффективность ресторана товарооборотом выше 10-12 млн руб., то сейчас таких ресторанов очень мало. Сейчас три-шесть миллионов — это хорошо, а для маленьких точек даже два миллиона хорошо. И даже с таким товарооборотом сегодня можно работать и зарабатывать. Естественно, зарабатываешь меньше, чем раньше, и в рублях, и в валюте, и в процентах от оборота. Но в тех ресторанах, которые мы обновляем, мы видим очень хороший эффект. И мы видим, как наши сегодняшние гости, которые ограничены в своих возможностях, если ты даешь им доступный чек и достойное обслуживание, приходят, потому что во время кризиса людям тем более нужно выйти из дома. Напряжение очень сильное, и потому выход в ресторан даже более востребован, чем когда все в шоколаде. Да, средний чек растет медленно, транзакции до недавнего времени падали, хотя сейчас уже начали расти. А если посмотреть на «Шикари», то там транзакции растут очень хорошо.

— Учитывая нынешнее состояние рынка и то, как успешно сейчас развивается KFC, вы не жалеете, что продали «Ростик’с»?

— Продал ли я его вовремя? Думаю, что с учетом девальвации я в долларах продал его дороже, чем была бы сегодняшняя оценка. Так что с экономической точки зрения решение было правильным. Нам это позволило сконцентрироваться на семейных ресторанах, a Yum! — на том, что компания хорошо умеет делать. Эмоционально, конечно, сердце до сих пор немного щемит.

— Почему «Коста» в России не стала такой же успешной, как «Старбакс»?

— Не знаю. Ты сама как думаешь?

— У меня есть своя теория. «Старбакс» продает определенный лайфстайл, который активно продвигают американские фильмы. Вот героиня со стаканчиком кофе гуляет в Центральном парке, мягко падает снег, фоном звучит джаз или Jingle Bells. И даже если ты никогда не был в Нью-Йорке, стаканчик кофе из «Старбакса» в мечтах переносит тебя туда.

— Первый раз такое слышу. Принимаю. Хотя «Коста» в Англии — это бренд. И Англия тоже сама по себе культурная платформа. Если б «IL Патио» был английским брендом, то наша возможность преуспеть в мировом масштабе была бы в разы больше, чем сейчас. Москва сейчас изгой, немодное место. Очень много русских живет в Англии, в Штаты сейчас, наоборот, спад поездок. Но ты правильно говоришь, что эта мягкая пропаганда через продакт-плейсмент в американских фильмах, которые продолжают быть номером один в мире, наверное, имеет некое влияние. Хотя сегодня элита предпочитает в среднюю школу отдавать детей в Англию.

— Но элита не потребитель «Старбакс».

— Возможно. Я понимаю, что надо было добавить в ассортимент чуть больше еды, а не только кофе. Кофе у нас самый лучший, так многие говорят. Думаю, по «Косте» мы займем свою нишу, потому что все-таки есть группа людей, которые ее ценят.

— Почему вы решили развиваться на транспортных узлах?

— Это стратегическое решение, мне оно было понятно давно. С точки зрения бизнеса это пустая ниша, где мы можем показать свои сильные стороны.

— С аэропортами понятно, там платежеспособная аудитория. А вот про вокзалы есть мнение, что там дороже пирожка ничего не продашь. Вы же открываете там «IL Патио». Довольны результатами?

— Исходя из результатов можно сказать, что каждый вокзал имеет свою правду. В целом мы хорошо себя чувствуем. У нас доступный casual dining, массовый сегмент, и даже сегодня с учетом всех наших спадов и сложностей и всех модных веяний это возможность для всей нашей массы гостей доступно перекусить или поужинать до отхода электрички или поезда. Это потребность, которая существует и которая будет расти. Я лично почти каждый день езжу на электричке до Химок и обратно. Наверное, я исключение из моего круга. Я каждое утро прохожу, вижу наши рестораны, в них есть гости. Ленинградский вокзал чуть более элитный, там «сапсаны», и «IL Патио» там очень хорошо работает. В сухом остатке, я думаю, что, если в этом массовом, тысячном ежедневном потоке есть 2% тех, кто хочет перекусить, этого достаточно, чтобы наши рестораны работали.

— Как вам удалось получить франшизу «Макдоналдса»?

— Здесь вышла очень интересная ситуация. Для портфеля транспортных хабов нам нужна была концепция быстрого обслуживания. На этот момент мы уже продали «Ростик’с». Я, естественно, пошел к Yum! Brands и говорю: «Ребята, мне нужен KFC для аэропортов». У них там в тот момент кто-то поменялся в руководстве, и мне ответили, что, мол, мы должны подумать. Я обалдел: то есть я должен проходить весь процесс с нуля, чтобы взять почти что у самого себя франшизу?! И тут меня осенило: чем я вообще занимаюсь? Какой первый бренд в мире? «Макдоналдс»! Мне нужно «Макдоналдс» получить! Я позвонил. У меня репутация безупречная, слава богу, и мы договорились. А почему именно транспортные узлы? Потому что они очень трудные, там сложность в системе собственности, и потому «Макдоналдс» такие сложные вещи предпочитает отдать предпринимателям, которые могут более гибко в этом разобраться. То есть для некоторых мы уже устаканившиеся сети, а для кого-то, наоборот, мы очень гибкие. Главное — всегда находить свои сильные стороны. Сегодня мы запустили «Шикари», и за год можем иметь 40 «Шикари» по всей стране. Для нас это проще простого: мы это умеем, всю Россию знаем назубок. А для других трудно выйти за пределы Москвы. Сегодня самое важное понять, что открывать. Ни где и как, а что. А как и где, уж это мы знаем.

— Почему «Макдоналдс» до сих пор не открыт на вокзалах?

— Эта тема конфиденциальная. Для «Макдоналдса» нужен определенный поток, и, конечно, главная площадка — это вокзалы. Надеюсь, что мы к этому придем, но мы априори знали, что эта задача будет сложной.

— Пять лет назад вы открыли в Мытищах фермерский рынок «ЭкоБазар». Что сейчас с этим проектом?

— Сейчас их два, и они хорошо работают.

— Почему всего два? В Москве как раз пошла мода на обновленные рынки.

— Потому что мы попали во время кризиса, и сейчас очень трудно поднять проектные деньги. Мы ведь строили с нуля. Сейчас стоимость строительства снизилась, но не настолько, чтобы окупить такой проект. Эти два рынка огромные -15 тыс. кв. м. Сейчас смотрим на более компактные варианты. И земля нужна именно под рынок, ты никогда не сможешь конкурировать с проектом жилого здания или торгового центра.

— Напоследок несколько быстрых вопросов. Вы сын испанки и русского эмигранта, родились и выросли в Венесуэле. На каком языке вы думаете?

— Я думаю, мой внутренний язык переключается в зависимости от места, где я нахожусь. Если я в Испании или, например, в Китае, то, наверное, буду думать по-испански. Если я в России, то думаю на русском. Но таблицу умножения я знаю на испанском языке.

— Сколько времени в течение года вы сейчас проводите в России?

— Примерно полгода.

— В какой ресторанный проект вы бы сейчас вложили миллион долларов?

— Миллион, конечно, в наши «IL Патио». Но, если было бы немного больше, я бы открыл в Штатах лапшичную Shoryu Ramen. Это сеть, которую мы сейчас развиваем в Лондоне, скоро откроем десятую точку. Начали три года назад. Очень хорошо идет, я доволен.

— На рынке ходят слухи, что вы уже давно ищете за рубежом покупателя на свою долю в «Росинтере». Это правда?

— Это из области фантазий.

— Когда вы планируете вывести «Росинтер» в прибыль?

— Я не буду давать конкретные сроки, просто не имею права: будет считаться, что я влияю на рынок. Скажу так: надеюсь, мы скоро удивим результатами.

Источник: FoodService №11 2016 г.

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях:

Бор представляет собой неметалл. Алюминий — переход­ный металл, а галлий, индий и таллий — полноценные метал­лы. Таким образом, с ростом радиусов атомов элементов каждой группы периодической системы металлические свой­ства простых веществ усиливаются.

Рассмотрим подробнее свойства алюминия.

1. Положение алюминия в таблице Д. И. Менделеева. Строение атома, проявляемые степени окисления.

Элемент алюминий расположен в III группе, главной «А» подгруппе, 3 периоде периодической системы, порядковый номер №13, относительная атомная масса Ar(Al) = 27. Его соседом слева в таблице является магний – типичный металл, а справа – кремний – уже неметалл. Следовательно, алюминий должен проявлять свойства некоторого промежуточного характера и его соединения являются амфотерными.

Al +13 )₂)₈)₃

Al⁰ – 3 e^— → Al⁺³ Алюминий проявляет в соединениях степень окисления +3:

2. Физические свойства алюминия

Алюминий в свободном виде — се­ребристо-белый металл, обладающий высокой тепло- и электро­проводностью. Температура плавления 650 ^оС. Алюминий имеет невысокую плотность (2,7 г/см³) — при­мерно втрое меньше, чем у железа или меди, и одновременно — это прочный металл.

3. Нахождение в природе

По распространённости в природе занимает 1-е среди металлов и 3-е место среди элементов, уступая только кислороду и кремнию. Процент содержания алюминия в земной коре по данным различных исследователей составляет от 7,45 до 8,14 % от массы земной коры.

В природе алюминий встречается только в соединениях (минералах).

Некоторые из них:

Бокситы Al₂O₃ • H₂O (с примесями SiO₂, Fe₂O₃, CaCO₃); Нефелины — Na₃[AlSiO₄]_4; Алуниты — KAl(SO₄)₂ • 2Al(OH)_3; Глинозёмы (смеси каолинов с песком SiO₂, известняком CaCO₃, магнезитом MgCO₃); Корунд — Al₂O_3; Полевой шпат (ортоклаз) — K₂O•Al₂O₃•6SiO_2; Каолинит — Al₂O₃•2SiO₂ • 2H₂O; Алунит — (Na,K)₂SO₄•Al₂(SO₄)₃•4Al(OH)_{3; Б}ерилл — 3ВеО • Al₂О₃ • 6SiO₂

4. Химические свойства алюминия и его соединений

Алюминий легко взаимодействует с кислородом при обычных условиях и покрыт оксидной пленкой (она придает матовый вид).

ДЕМОНСТРАЦИЯ ОКСИДНОЙ ПЛЁНКИ

Её толщина 0,00001 мм, но благодаря ней алюминий не коррозирует. Для изучения химических свойств алюминия оксидную пленку удаляют. (При помощи наждачной бумаги, или химически: сначала опуская в раствор щелочи для удаления оксидной пленки, а затем в раствор солей ртути для образования сплава алюминия со ртутью – амальгамы).

I. Взаимодействие с простыми веществами — неметаллами

• Алюминий уже при комнатной температуре активно реагирует со всеми галогенами, образуя галогениды.

• при нагревании он взаимодействует с серой (200 °С) 2Аl + 3S = Аl₂S₃ (сульфид алюминия),

• азотом (800 °С) 2Аl + N₂ = 2АlN (нитрид алюминия),

• фосфором (500 °С) Аl + Р = АlР (фосфид алюминия)

• углеродом (2000 °С) 4Аl + 3С = Аl₄С₃ (карбид алюминия)

• с йодом в присутствии катализатора — воды (видео) 2Аl + 3I₂ = 2 AlI₃ (йодид алюминия)

Все эти соединения полностью гидролизуются с образованием гидроксида алюминия и, соответственно, сероводорода, аммиака, фосфина и метана:

Al₂S₃ + 6H₂O = 2Al(OH)₃ + 3H₂S­

Al₄C₃ + 12H₂O = 4Al(OH)₃+ 3CH₄­

В виде стружек или порошка он ярко горит на воздухе, выде­ляя большое количество теплоты:

4Аl + 3O₂ = 2Аl₂О₃ + 1676 кДж.

горение алюминия на воздухе (видео)

Взаимодействие алюминия с кислорродом (опыт)

II. Взаимодействие алюминия со сложными веществами

• Взаимодействие с водой:

2Al + 6H₂O = 2 Al(OH)₃ + 3H₂ без оксидной пленки!!

Опыт (видео)

• Взаимодействие с оксидами металлов:

Алюминий – хороший восстановитель, так как является одним из активных металлов. Стоит в ряду активности сразу после щелочно-земельных металлов. Поэтому восстанавливает металлы из их оксидов. Такая реакция – алюмотермия – используется для получения чистых редких металлов, например таких, как вольфрам, ваннадий и др.

3 Fe₃O₄ + 8Al = 4Al₂O₃ + 9Fe +Q

Термитная смесь Fe₃O₄ и Al (порошок) –используется ещё и в термитной сварке.

Сr₂О₃ + 2Аl = 2Сr + Аl₂О₃

• Взаимодействие с кислотами, например с раствором серной кислоты с образованием соли и водорода:

2 Al + 3 H₂SO₄ = Al₂(SO₄)₃ + 3 H₂

С холодными концентрированными серной и азотной не реагирует (пассивирует). Поэтому азотную кислоту перевозят в алюминиевых цистернах. При нагревании алюминий способен восстанавливать эти кислоты без выделения водорода:

2Аl + 6Н₂SО_4(конц) = Аl₂(SО₄)₃ + 3SО₂ + 6Н₂О,

Аl + 6НNO_3(конц) = Аl(NO₃)₃ + 3NO₂ + 3Н₂О.

• Взаимодействие алюминия с щелочами (видео).

2Al + 2NaOH + 6H₂O = 2 Na[Al(OH)₄] + 3H₂

Na[Аl(ОН)₄] – тетрагидроксоалюминат натрия

По предложению химика Горбова, в русско-японскую войну эту реакцию использовали для получения водорода для аэростатов.

• Взаимодействие алюминия с растворами солей:

2Al + 3CuSO₄ = Al₂(SO₄)₃ + 3Cu

Если поверхность алюминия потереть солью ртути, то происходит реакция:

2Al + 3HgCl₂ = 2AlCl₃ + 3Hg

Выделившаяся ртуть растворяет алюминий, образуя амальгаму.

Обнаружение ионов алюминия в растворах (видео):

5. Применение алюминия и его соединений: РИСУНОК 1 и РИСУНОК 2

Физические и химические свойства алюминия обусловили его широкое применение в технике. Крупным потребителем алюминия является авиационная промышленность: самолет на 2/3 состоит из алюминия и его сплавов. Самолет из стали оказался бы слишком тяжелым и смог бы нести гораздо меньше пассажиров. Поэтому алюминий называют крылатым металлом. Из алюминия изготовляют кабели и провода: при одинаковой электрической проводимости их масса в 2 раза меньше, чем соответствующих изделий из меди.

Учитывая коррозионную устойчивость алюминия, из него изготовляют детали аппаратов и тару для азотной кислоты. Порошок алюминия является основой при изготовлении серебристой краски для защиты железных изделий от коррозии, а также для отражения тепловых лучей такой краской покрывают нефтехранилища, костюмы пожарных.

Оксид алюминия используется для получения алюминия, а также как огнеупорный материал.

Гидроксид алюминия – основной компонент всем известных лекарств маалокса, альмагеля, которые понижают кислотность желудочного сока.

Соли алюминия сильно гидролизуются. Данное свойство применяют в процессе очистки воды. В очищаемую воду вводят сульфат алюминия и небольшое количество гашеной извести для нейтрализации образующейся кислоты. В результате выделяется объемный осадок гидроксида алюминия, который, оседая, уносит с собой взвешенные частицы мути и бактерии.

Таким образом, сульфат алюминия является коагулянтом.

6. Получение алюминия

1) Современный рентабельный способ получения алюминия был изобретен американцем Холлом и французом Эру в 1886 году. Он заключается в электролизе раствора оксида алюминия в расплавленном криолите. Расплавленный криолит Na₃AlF₆ растворяет Al₂O_3, как вода растворяет сахар. Электролиз “раствора” оксида алюминия в расплавленном криолите происходит так, как если бы криолит был только растворителем, а оксид алюминия — электролитом.

2Al₂O₃ ^эл.ток→ 4Al + 3O₂

В английской “Энциклопедии для мальчиков и девочек” статья об алюминии начинается следующими словами: “23 февраля 1886 года в истории цивилизации начался новый металлический век — век алюминия. В этот день Чарльз Холл, 22-летний химик, явился в лабораторию своего первого учителя с дюжиной маленьких шариков серебристо-белого алюминия в руке и с новостью, что он нашел способ изготовлять этот металл дешево и в больших количествах”. Так Холл сделался основоположником американской алюминиевой промышленности и англосаксонским национальным героем, как человек, сделавшим из науки великолепный бизнес.

2) 2Al₂O₃ + 3 C = 4 Al + 3 CO₂

ЭТО ИНТЕРЕСНО:

• • Металлический алюминий первым выделил в 1825 году датский физик Ханс Кристиан Эрстед. Пропустив газообразный хлор через слой раскаленного оксида алюминия, смешанного с углем, Эрстед выделил хлорид алюминия без малейших следов влаги. Чтобы восстановить металлический алюминий, Эрстеду понадобилось обработать хлорид алюминия амальгамой калия. Через 2 года немецкий химик Фридрих Вёллер. Усовершенствовал метод, заменив амальгаму калия чистым калием.

  • В 18-19 веках алюминий был главным ювелирным металлом. В 1889 году Д.И.Менделеев в Лондоне за заслуги в развитии химии был награжден ценным подарком – весами, сделанными из золота и алюминия.

  • К 1855 году французский ученый Сен- Клер Девиль разработал способ получения металлического алюминия в технических масштабах. Но способ был очень дорогостоящий. Девиль пользовался особым покровительством Наполеона III, императора Франции. В знак своей преданности и благодарности Девиль изготовил для сына Наполеона, новорожденного принца, изящно гравированную погремушку – первое «изделие ширпотреба» из алюминия. Наполеон намеревался даже снарядить своих гвардейцев алюминиевыми кирасами, но цена оказалась непомерно высокой. В то время 1 кг алюминия стоил 1000 марок, т.е. в 5 раз дороже серебра. Только после изобретения электролитического процесса алюминий по своей стоимости сравнялся с обычными металлами.

  • А знаете ли вы, что алюминий, поступая в организм человека, вызывает расстройство нервной системы. При его избытке нарушается обмен веществ. А защитными средствами является витамин С, соединения кальция, цинка.

  • При сгорании алюминия в кислороде и фторе выделяется много тепла. Поэтому его используют как присадку к ракетному топливу. Ракета «Сатурн» сжигает за время полёта 36 тонн алюминиевого порошка. Идея использования металлов в качестве компонента ракетного топлива впервые высказал Ф. А. Цандер.

ТРЕНАЖЁРЫ

Тренажёр №1 — Характеристика алюминия по положению в Периодической системе элементов Д. И. Менделеева

Тренажёр №2 — Уравнения реакций алюминия с простыми и сложными веществами

Тренажёр №3 — Химические свойства алюминия

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ЗАКРЕПЛЕНИЯ

№1. Для получения алюминия из хлорида алюминия в качестве восстановителя можно использовать металлический кальций. Составьте уравнение данной химической реакции, охарактеризуйте этот процесс при помощи электронного баланса.

Подумайте! Почему эту реакцию нельзя проводить в водном растворе?

№2. Закончите уравнения химических реакций:

Al + H₂SO₄ (раствор) →

Al + H₂SO₄ (раствор)→

Al + CuCl₂→

Al + HNO₃→

Al + CuCl₂ →

Al + HNO₃(конц) —^t->

Al + NaOH + H₂O→

Al + NaOH + H₂O→

№3. Осуществите превращения:

Al → AlCl₃→ Al → Al₂S₃ → Al(OH)₃ —^t->Al₂O₃ → Al